Алгоритм оптимизации бизнес процессов производства. Оптимизация бизнес-процессов компании. Корректируется документооборот компании

Важной задачей банковского менеджмента является оптимизация затрат. Рассмотрим совершенствование бизнес-процессов в качестве важного направления такой оптимизации. В статье представлен анализ методов оптимизации бизнес-процессов, оцениваются важность реинжиниринга и основные проблемы его осуществления.

В банковской системе России есть ряд нерешенных проблем, которые являются предметом обсуждения и научно-практических дискуссий на протяжении нескольких последних лет. Наиболее предпочтительным вариантом их решения, по мнению многих экспертов, должны стать действия со стороны Банка России (мегарегулятора), Правительства РФ, налоговых органов и др. Это оптимизация системы банковского надзора, сокращение налоговой нагрузки, введение ряда гарантий со стороны государства (например, при кредитовании реального сектора экономики). В качестве примеров в такой аргументации приводятся системы банковского надзора развитых стран. По мнению автора, такая позиция ошибочна.
Вероятно, причиной многих сложностей в работе банковского сектора являются не ошибочные или чрезмерно жесткие меры со стороны регулирующих органов, а действия самих кредитных организаций, неумение, а иногда и нежелание работать так, как требует сложившаяся конъюнктура рынка. Такие проблемы российской банковской системы следует решать прежде всего изнутри, на уровне отдельной кредитной организации.

Методы оптимизации бизнес-процессов

При разработке проекта по оптимизации бизнес-процессов встает вопрос, насколько кардинально их нужно менять. Существует два принципиально разных подхода.
Первый подход - реинжиниринг бизнес-процессов (Business Process Reengineering, BPR) - представляет собой технологию проведения революционных изменений деятельности организаций. Его разработали специалисты М. Хаммер и Д. Чампи, которые считают, что в наше время резкая "ломка" бизнес-процессов является наиболее эффективным методом, позволяющим компаниям повысить свою конкурентоспособность.
По мнению других специалистов, конкурентоспособность компаний целесообразно повышать, проводя небольшие, но постоянные улучшения бизнес-процессов. Они разработали концепцию всеобщего управления качеством (Total Quality Management, TQM), которая предполагает эволюционное совершенствование деятельности организаций. Она объединила некоторые подходы к улучшению бизнес-процессов, разработанные и используемые на практике различными школами консультантов: BPI - Business Process Improvement (улучшение бизнес-процессов); CPI - Continues Process Improvement (постоянное улучшение процессов); ISO 9000 (Стандарты серии ИСО 9000) и др.
Несмотря на различие подходов к улучшению бизнес-процессов, они совместимы, и на практике при оптимизации деятельности компании применяют как эволюционные, так и революционные. Данные подходы применяются на разных этапах жизненного цикла организации либо одновременно, но для различных бизнес-процессов.

Реинжиниринг бизнес-процессов

Методологию реинжиниринга можно использовать как в комплексном виде применимо к коммерческому банку в целом, так и в усовершенствовании отдельных видов операций.
Реинжиниринг предполагает фундаментальное переосмысление и радикальное перепланирование бизнес-процессов и имеет целью существенно (в отдельных случаях пошагово) улучшить показатели деятельности: сократить затраты, повысить качество сервиса и скорость обслуживания клиентов.
В теории реинжиниринга фундаментальное значение имеет понятие "бизнес-процесс". По определению М. Хаммера это "совокупность различных видов деятельности, в рамках которой "на входе" используются один или более ресурсов, и в результате этой деятельности на "выходе" создается продукт, представляющий ценность для потребителя". Именно вокруг внутренних бизнес-процессов коммерческие банки должны концентрировать ресурсы и управление.
Различают основные бизнес-процессы и вспомогательные (обеспечивающие). Основные непосредственно создают ценность для клиента путем использования каких-либо ресурсов (например, денежных средств или информации), повышая их стоимость в течение всего бизнес-процесса (например, обеспечивая консультирование, поддержку, мониторинг и т.п.). Все, что не добавляет стоимости, с точки зрения клиента (например, дополнительные стадии контроля), не является частью бизнес-процесса. Вспомогательные, или обеспечивающие, процессы, не создающие непосредственной ценности для клиента, но, как правило, являющиеся обязательными или необходимыми для обеспечения деятельности и осуществления основных бизнес-процессов, в то же время могут создавать ценность для клиента опосредованно.
Характерной особенностью реинжиниринга является то, что акцент ставится на повышении общей эффективности бизнес-процесса вместо повышения эффективности отдельных его частей. Реинжиниринг предполагает возвращение к фундаментальным вопросам, поэтому в процессе его реализации необходимо опираться на основные руководящие принципы.
Программа реинжиниринга должна охватывать всю банковскую структуру на каждом уровне. Несмотря на активные усилия вышестоящих звеньев, программа может встретить серьезные препятствия на уровне функциональных и специальных подразделений.
Все действия должны быть ориентированы на клиента. Достаточно легко проводить реинжиниринг, направленный на сокращение затрат или уменьшение времени разработки. В этом случае достигается некоторый эффект, однако он будет определенно ниже, чем эффект от реинжиниринга, направленного на улучшение всего процесса взаимодействия коммерческого банка с клиентами.
Управление реализацией проекта реинжиниринга в целом должно осуществляться на высшем уровне. Но часто ответственные лица начинают реализацию проекта, а затем теряют к нему интерес и передают его реализацию менеджеру среднего звена. Однако его возможностей далеко не всегда достаточно для преодоления неизбежно возникающего сопротивления, поэтому программа преобразования должна составляться и реализовываться непосредственно под руководством высшего менеджмента коммерческого банка.

Процессно-ориентированный подход при построении бизнеса

В настоящее время стандарты бизнеса и управления, использующие процессно-ориентированные подходы к организации и управлению деятельностью, предусматривают, что экономическая эффективность, а следовательно, и ресурсопотребление должны рассчитываться по каждому бизнес-процессу и их совокупности, формирующей на выходе конкретный коммерческий продукт банка. Переход на такие стандарты требует применения качественно новых алгоритмов и моделей экономического управления используемыми ресурсами.
Основной особенностью любого подхода к построению модели экономического управления является стремление оценивать не результат деятельности банка в целом, а результат отдельных элементов организационной системы. Одновременно с этим принципиальное отличие традиционных подходов от процессного заключается в том, что если за элемент расчета (финансового учета) в традиционных моделях принимается хозяйствующая единица - центр прибыли или центр затрат, то при процессном подходе за элемент расчета принимается даже не процесс, а конкретная составляющая его технологическая операция.
Наиболее распространенной моделью экономического управления банками является модель оценки финансовых результатов по центрам финансового учета, которыми, как правило, являются структурные подразделения или группы структурных подразделений, объединенных по какому-либо признаку (продукты, регионы, клиенты), типизируемые как "центры прибыли" и "центры затрат".
Подход, когда прибыль рассчитывается не только по банку в целом, но и по каждому центру финансового учета, то есть используется модель экономического управления по финансовым результатам, в настоящее время лежит в основе действующей в России системы ценообразования и калькулирования себестоимости в отношении каждого продукта. Финансовый результат в данной схеме принимается равным разнице между прямыми доходами и суммой прямых (в подразделениях) и общеорганизационных (в административно-управленческом аппарате) расходов, которые разносятся между центрами финансового учета.
Подобная модель может более или менее успешно применяться для банков, где центры финансового учета являются практически автономными (дивизиональная департаментизация). Чем более они независимы, тем меньше связей между видами бизнеса и обеспечением деятельности возникает, следовательно, меньше взаимозачетов, а значит, проще подсчитать прибыль по каждому центру финансового учета.
Такой подход обычно приводит к раздуванию штатов по каждому центру, увеличению издержек, размыванию целей банка, что в конечном счете снижает его конкурентоспособность. А если банк обладает развитой сетью внутрифирменной кооперации, то точность расчетов оставляет желать лучшего, и имеет смысл производить только расчеты затрат, отказавшись от расчетов прибыли по каждому центру.
Если объектом управления становится не прибыль, а маржинальный доход и затраты, то есть модель ориентирована на отказ от расчета прибыли по каждому центру финансового учета, то прибыль считается только по всему банку в целом. Задача управления такой моделью сводится к управлению маржинальным доходом, общебанковскими затратами, затратами каждого центра финансового учета и контролю за тем, чтобы общебанковские расходы покрывались за счет деятельности центров финансового учета.
По мнению автора, недостаточно высокая с точки зрения достижения современных требований к качеству управления банком точность расчетов по отношению к банковскому продукту определяется в таких моделях допущением, что один продукт (группа однотипных продуктов) производится и реализовывается только одним центром прибыли, а учет затрат других подразделений в данном продукте происходит (в лучшем случае) через взаиморасчеты по внутрибанковской сделке. Центры затрат в данной модели - всегда "убыточные" подразделения банка, результаты их деятельности оцениваются практически только в объемных показателях, а их участие в производстве добавленной стоимости целенаправленно игнорируется.
Схема бизнес-процесса в таких моделях (и, следовательно, его результат - коммерческий продукт банка) представляется в лучшем случае как укрупненная модель взаимодействия различных центров финансового учета, а в большинстве случаев коммерческий продукт считается результатом деятельности только одного центра. В связи с этим и себестоимость продукта для банка (без учета рыночной стоимости привлечения ресурсов) определяется как стоимость самого центра финансового учета (через сметные расходы) с учетом количества реализуемых им продуктов (услуг).
Следует отметить, что современное представление о деятельности кредитной организации как совокупности взаимосвязанных процессов предполагает, что любой продукт банка (производимая потребительская ценность) есть результат совместного труда сотрудников многих подразделений, а не одного лишь отдельно взятого центра финансового учета. Следовательно, для того чтобы определить стоимость продукта для банка, его внутреннее ресурсопотребление (а значит, и экономическую эффективность продукта), необходимо проводить расчеты затрат каждого бизнес-процесса, а не подразделений - центров финансового учета.
Принимая во внимание то, что любой процесс после его формализации представляет собой описание последовательности технологических операций, исполняемых конкретными сотрудниками, которые имеют конкретную заработную плату, оснащены конкретной оргтехникой, занимают конкретные офисные помещения и т.д., становится очевидно, что при наличии соответствующего алгоритма разнесения затрат, а также программного обеспечения, позволяющих осуществить расчеты, менеджмент банка может иметь в своем распоряжении точные данные о стоимости процессов. При этом расчеты по традиционным методам (по центрам финансового учета) будут являться частным случаем общего расчета стоимостных характеристик.

Определение себестоимости продуктов и услуг

Так как "себестоимость" - широко понимаемый термин, который включает все издержки, накопленные при производстве и реализации услуг (продуктов) банка, предварительно следует разобраться, что же необходимо рассчитывать в контексте качества внутренней организации банка. Для этого условно разделим себестоимость продуктов и услуг банка на издержки, связанные с действующими условиями рынка (стоимость привлеченных ресурсов, выплачиваемые банком штрафы, пени, неустойки и т.п.), и издержки, связанные с внутриорганизационными задачами обеспечения деловой активности кредитной организации (расходы на обеспечение и поддержку бизнеса, хозяйства, управления).
Вероятно, рыночная составляющая себестоимости регулируется слабо, поскольку или имеет труднопредсказуемый характер (выплаты неустоек, штрафов и т.п.), или сильно ограничивается условиями рынка (например, стоимость привлечения ресурсов конкретного банка вряд ли будет существенно иной, чем у банков-конкурентов). А вот издержки, связанные с качеством внутренней организации банка, его технологиями и качеством управления, наоборот, являются объектами прямого регулирования, не зависящего (незначительно зависящего) от конъюнктуры рынка.
Себестоимость продуктов и услуг кредитной организации без учета рыночной составляющей фактически тождественна себестоимости процессов их производства и реализации, поддержки бизнеса и управления банком. При этом с точки зрения оценки качества внутренней организации банка важно знать не столько себестоимость реализации процесса (продукта или услуги), что характеризуется как "приведенная себестоимость", сколько стоимость функции банка как вида деятельности, реализуемой одним или более процессами. В данном контексте можно говорить о расчете стоимости умения банка производить и реализовывать ту или иную потребительскую ценность.
Для эффективного управления расходами банка необходим алгоритм, предусматривающий проведение расчетов и анализ затрат по каждому отдельно взятому процессу, совокупности процессов банка, функциональным зонам "Бизнес", "Обеспечение", "Управление" и как частный случай - по подразделениям или группам подразделений, образующих дивизион. Алгоритм должен предусматривать как структурную неоднородность процессов банка, так и специфику распределения кадровых ресурсов по процессам. Данные расчеты будут иметь приемлемую для выработки управленческих решений точность лишь для определенного временного отрезка, который не должен быть как слишком малым, так и слишком значительным. Практика показывает, что оптимальная дискретность расчета "внутренней" себестоимости процессов должна составлять от 15 дней до календарного месяца (это связано с дискретностью начислений заработной платы, амортизации оборудования, арендных и коммунальных платежей и т.п.).

Концептуальное разделение бизнес-процессов

В банковской деятельности все процессы разделяются на производящие банковские продукты и обеспечивающие непрерывность процессов производства и управления, хозяйственную деятельность организации - внутрибанковские процедуры.
Один конкретный бизнес-процесс может реализовывать несколько однотипных коммерческих продуктов банка (например, разные виды депозитных вкладов населения, отличающиеся рядом условий для клиента, но не технологиями их производства и предоставления), а один конкретный коммерческий продукт может реализовываться несколькими бизнес-процессами, имеющими разную стоимость (например, депозит, реализуемый в разных филиалах банка: последовательность операций одна и та же, но расходы разные, поскольку процесс реализуется в разных условиях).
В течение учетного временного интервала суммарные затраты банка на конкретный процесс являются постоянной величиной и не зависят от количества реализаций данного процесса и его фактической экономической эффективности. Если за учетный период брать достаточно короткий интервал времени, предположим - календарный месяц, то расходы кредитной организации, которые по традиционной методологии относят к переменным расходам, будут несущественны по сравнению, например, с арендной платой за помещения, ежемесячным фондом оплаты труда и т.п. расходами.
Производимые банком ресурсные затраты направлены на обеспечение работоспособности всех технологических процессов, в нем протекающих. Конечным результатом реализации процесса (группы процессов) является продукт (услуга), имеющий потребительскую ценность для клиента банка. Каждый технологический процесс представляет собой совокупность технологических операций.
Затраты делятся на прямые, косвенные и общебанковские.
К прямым относят затраты, совершаемые непосредственно для обеспечения функционирования данного процесса (его блока, операции). Такими затратами являются часть фонда оплаты труда (ФОТ) и амортизация технического оснащения рабочего места (АТО) сотрудника - исполнителя операций в процессах, а также прочие статьи затрат подразделения (организации), расходуемые исключительно для поддержания функционирования конкретного процесса (операции процесса).
Косвенные затраты - часть затрат (статей затрат) подразделений банка, относящихся к зонам "Бизнес" и "Обеспечение", за вычетом прямых затрат этих подразделений на технологические процессы. Косвенные затраты связаны со всеми учетными операциями процессов, в которых участвуют сотрудники подразделения. Иными словами, все косвенные затраты ресурсов, производимые подразделением, направлены на поддержание исполнения сотрудниками подразделения операций в процессах.
Общебанковские (общеорганизационные) затраты - часть затрат (статей затрат) подразделений банка, относящихся к зоне "Управление", за вычетом прямых затрат этих подразделений на технологические процессы. Общеорганизационные затраты разносятся на все учетные операции всех процессов. Цель совершения подобных затрат - обеспечение (поддержание) исполнения всех процессов банка.

Технология постоянного совершенствования бизнес-процессов

Рассмотрим основные элементы технологий постоянного совершенствования бизнес-процессов. Приведем основные из них:
- процессный подход;
- постепенность изменений;
- непрерывность изменений;
- охват всей организации;
- командная форма работы;
- бездефектность работы.
Процессный подход. При постоянном совершенствовании, так же как и при реинжиниринге, основными объектами, на которые направлены изменения, являются бизнес-процессы.
Постепенность изменений. В отличие от реинжиниринга, при котором осуществляется фундаментальное и радикальное перепроектирование бизнес-процессов и достигаются существенные результаты от 50% и более, в постоянном совершенствовании заложен принцип постепенного изменения. Поэтому технологии постоянного совершенствования предлагают небольшие изменения и небольшие улучшения показателей - от 5 до 20%.
Непрерывность изменений. В отличие от реинжиниринга, который представляет собой разовый скоротечный проект, постоянное совершенствование никогда не заканчивается. Оно непрерывно и длится столько, сколько живет сама организация. Для его поддержания в организации должно быть создано постоянное структурное подразделение - служба постоянного совершенствования, которая в современных компаниях находит воплощение в таких отделах, как отдел организационного развития, отдел технологий, отдел мониторинга бизнес-процессов, службы качества и т.д.
Охват всей организации. При осуществлении постоянного совершенствования в организации господствует особая философия, которая должна быть принята всеми членами организации. Согласно этой философии каждый сотрудник должен постоянно думать о том, как ему еще улучшить работу, даже в случае если он ее выполняет идеально.
Командная форма работы. При внедрении постоянного совершенствования сотрудникам навязывается командный стиль работы. Как показала практика, каждый сотрудник может улучшить до идеала свою работу, которую он выполняет на своем рабочем месте, но при этом бизнес-процесс, в котором участвует много сотрудников, может быть далеко не оптимальным. При использовании данных технологий в компании создаются постоянно действующие рабочие группы по улучшению процессов, основной задачей которых являются поиск проблем по процессу и разработка решений по их устранению.
Бездефектность работы. В технологиях постоянного совершенствования заложена концепция бездефектности работы, согласно которой при осуществлении деятельности акцент делается не на устранение, а на предотвращение возникающих дефектов.

Настройка бизнес-процессов как форма экономии

То, как можно сэкономить деньги кредитной организации за счет настройки бизнес-процессов, лучше всего показать на примере.
Руководство кредитной организации формулирует задачу по сокращению издержек за счет оптимизации бизнес-процессов и ставит главную цель определить направление основных затрат банка. Для решения этой задачи необходимо смоделировать схему, которая бы полностью отвечала условиям и особенностям кредитной организации.
Для того чтобы сократить издержки, нужно прежде всего понять, какие процессы обходятся банку дороже всего и есть ли возможности их сократить.
Чаще всего для решения таких задач в мировой практике применяется функционально-стоимостный анализ (ABC-анализ). По определенной технологии просчитывается время на все операции каждого исполнителя. Однако есть и другие пути решения. Например, на основе цепочки создания ценностей (ЦСЦ) создается карта всех бизнес-процессов банка, далее работа осуществляется непосредственно с исполнителями. Операции просчитываются не по времени (как в ABC-анализе), а ранжируются по трудозатратности с применением коэффициентов заработной платы каждого сотрудника, затем группируются по каждому бизнес-процессу, и выделяется самый затратный процесс.
При таком подходе можно получить результаты, которые не видны на входе. По мнению некоторых экспертов, нет необходимости искать самый трудозатратный процесс - и так очевидно, что это, допустим, основное направление деятельности банка, ведь там занято больше всего сотрудников, или совещания директоров, потому что стоимость таких специалистов самая высокая. Но далее могут быть выделены как наиболее затратные даже такие процессы, затратность которых совсем не очевидна.
Разрабатываются мероприятия по устранению каждой причины. Затем просчитывается стоимость реализации этих мероприятий. Таким образом, появляются данные для сравнения, насколько рентабельно устранение потерь, то есть в ходе сравнения выясняется, не будет ли стоимость устранения потерь больше самих потерь и есть ли смысл что-то менять.
После этого следует наблюдение за тем, как работает процесс, как устраняются потери. Таким образом, по результатам оптимизации только одного бизнес-процесса при месячном сроке окупаемости можно сэкономить банку значительные ресурсы.
С точки зрения грамотного проектирования организации при описании процессов деятельности менеджмент исходит из того, что все операции одинаково важны (но не равнозначимы) для реализации процесса банка: неисполнение или некачественное исполнение хотя бы одной из задач влечет за собой сбой или остановку реализации процесса. Учитывая, что операции имеют разную значимость (например, с точки зрения рисков их некачественной реализации), на исполнение каждой из них расставляются сотрудники, имеющие соответствующую квалификацию, а значит, и оплату труда, должность и полномочия. Тем самым достигается разность в стоимостных показателях между операциями.
Если же, как это зачастую бывает, лицо, занимающее некую должность (например, главного специалиста или ведущего специалиста), назначается исполнителем нескольких операций, существенно отличающихся по свой значимости, то и в расчете это проявится через стоимость операции (простая операция будет иметь слишком высокую стоимость по сравнению с аналогичными). Это автоматически выявит узкое место при распределении заданий сотрудникам и потребует их перераспределения для оптимального использования знаний и умений каждого.
Планово-технологическая стоимость процесса (ПТС) показывает, сколько средств (в разрезе статей смет расходов) затрачивает банк на обеспечение работоспособности того или иного процесса (группы процессов) в учетном временном периоде согласно описанной технологии. За учетный период принимается, как правило, месяц (квартал, календарный год). Таким образом, ПТС показывает, сколько средств планирует затратить банк на то, чтобы производить (быть готовым производить) в учетном периоде продукт (услугу) в соответствии с утвержденной технологией производства (формализованной (описанной) определенным образом, например с помощью механизма технологических карт и т.п.).
Подводя итог, можно сделать однозначный вывод о пользе и необходимости совершенствования бизнес-процессов в кредитной организации как с точки зрения оптимизации затрат, так и с управленческой точки зрения.

Расчетно-графическая работа

на тему: «Реинжиниринг бизнес-процессов отдела программных разработок консалтинговой фирмы»

по дисциплине: «Основы реинжиниринга бизнес-процессов »

Выполнил ст. гр. ПИм-161

А. Л. Ткаченко

“____”___________2017г.

В. И. Стариков

“____”___________2017г.

Введение. 3

1 Организационные методы оптимизации бизнес-процессов……………….……4

1.1 Методы оптимизации бизнес-процессов. 4

1.2 Реинжиниринг бизнес-процессов. 11

1.2.1 Планирование. 12

1.2.2 Реинжиниринг. 14

Заключение. 16

Библиографический список………………………………………………………..17

Введение

В деятельности каждой компании рано или поздно наступает период упадка. Причины могут быть самыми различными - старое оборудование, неэффективная организация работы персонала, использование устаревших технологий изготовления продукции и т. д. В таком случае перед компанией, а точнее, перед ее руководящим составом, встает выбор: оставить все как есть, и, скорее всего, обанкротиться, попробовать каким-либо образом усовершенствовать проблемные бизнес-процессы, или полностью и радикально изменить эти процессы, то есть, произвести их реинжиниринг.

Реинжиниринг представляет собой переосмысление и радикальную перестройку бизнес-процессов с целью улучшения таких важных показателей, как стоимость, качество, скорость функционирования, финансы и маркетинг для достижения скачкообразного улучшения деятельности фирмы.

Реинжиниринг нацелен на то, чтобы не только каждое звено бизнеса действовало продуктивно, но и на то, чтобы вся система их взаимодействия была нацелена на получение максимального эффекта мультипликации, т.е. того эффекта, который невозможно получить каждому в отдельности, но реально достичь за счет совместных усилий, организованных оптимальным образом.
1 Организационные методы оптимизации бизнес-процессов

Методы оптимизации бизнес-процессов

На современных предприятиях могут возникать проблемы, связанные с эффективной работой некоторых подразделений предприятия или предприятия в целом. Для повышения эффективности работы предприятия возникает необходимость изменения структуры протекающих на предприятии бизнес-процессов, т. е. необходимость в совершенствовании бизнес-процессов.

Совершенствованию бизнес-процесса предшествует ряд методов:

· документирование процесса;

· измерение показателей;

· самооценка и оценивание показателей;

· планирование совершенствования.

Эти методы предназначены для понимания проблемы, для анализа проблемы, для генерации идей и т.д. Основное назначение этих методов - определение вклада в совершенствование. Этим целям способствуют следующие инструменты совершенствования:

· упрощение;

· идеализация;

· анализ рабочих ячеек;

· статистическое управление процессом/контрольная карта;

· реинжиниринг бизнес-процесса;

· бенчмаркинг.

Основное назначение метода упрощения заключается в том, чтобы исключить потери и лишние избыточные расходы элементов бизнес-процесса. Упрощенный процесс идет легко, без сопротивления, не снижая уровня показателей ни внутри самого процесса, ни в своем взаимодействии с внешней средой, внутри которых он существует. Для достижения эффекта упрощения существует несколько приемов, которые можно использовать по отдельности. Но, когда они объединяются, эффект получается гораздо большим.

Решение поставленной задачи можно начать с изучения реально существующего процесса, с детального анализа отдельных шагов, с расчета фактического экономического эффекта, определения добавленной ценности и т.д. Можно, наоборот, сделать попытку мысленно освободиться, абстрагироваться от реальности и попытаться представить себе идеальный процесс. Это и есть та мысль, которая лежит в основе метода идеализации процесса. Важно суметь представить себе, насколько хорошим мог бы стать идеальный процесс, если бы в нем не было отходов и других нежелательных элементов. Понятно, что идеальный процесс нельзя реализовать на практике. Однако различия между идеальным и фактическим процессами могут стать основой для принятия решений и проектов по совершенствованию.

Идеализация - это типичное групповое упражнение, когда многочисленные участники выдвигают возможно большее число различных идей. Очень важно, чтобы в группу входили те сотрудники, которые вовлечены в соответствующий процесс, так как именно эти люди все время думают о том, как это должно быть в идеале. С другой стороны, и посторонние люди также могут высказать свежие идеи. Таким образом, группа должна быть смешанной.

Метод структурирования функции качества (СФК) изначально был предназначен для организации процесса разработки продукции. ориентированного на потребителя.

Особенность СФК состоит в том, что он позволяет идентифицировать взаимосвязи между требованиями и средствами их удовлетворения, а также дает метод анализа этих взаимосвязей. Эта особенность реализуется путем построения специальной таблицы, которая имеет форму дома (см. рис. 1.1). Его называют «домом качества». Здесь накапливаются результаты исследования. Они используются для совершенствования бизнес-процесса. В областях «дома» размещают исследуемые элементы. На рис. 1.1 дан пример размещения элементов в «доме качества».

Рис. 1.1 Общий вид «дома качества» Пример размещения элементов в помещениях «дома качества»

В «Что?» на рис. 1.1 размещается набор требований, предъявляемых к процессу. Самые важные из них те, что предъявляют внешние потребители. Здесь можно также размещать требования, предъявляемые внешними поставщика ми, внутренними потребителям и поставщиками, а также другими заинтересованными сторонами.

В «Степени важности» размещаются веса важности конкретных требований.

В «Как?» размещаются элементы, которые представляют собой средства, используемые для удовлетворения различных требований. Если, например, требуется сократить время обслуживания клиента, то соответствующим средством, размещенным в «Как?», может быть, например, увеличение пропуск ной способности в периоды пиковой загрузки.

В «Матрица соответствий (отношений)» в центре дома качества размещаются элементы, которые непосредственно отражают взаимосвязи между результатами или требованиями и средствами их удовлетворения. Символы, используемые для обозначения этих взаимосвязей, приведены на рис. 1.2.

Рис. 1.2 Символы, используемые для матрицы соответствий

В «Как?» против «Как?», т.е. на крыше дома качества (см. рис. 1.1) размещаются элементы, которые представляют собой взаимосвязи между различными средствами удовлетворения требований. Допустим, например, что средство улучшения процесса обслуживания - сокращение персонала. Но это, в свою очередь, также средство сокращения затрат, которые несет компания. Имеет место конфликтная ситуация, которая легко обнаруживается при рассмотрении «крыши». Символы, которые следует использовать для обозначения элементов этой матрицы, приведены на рис. 1.3.

Рис. 1.3 Символы для обозначения элементов матрицы, размещенной на «крыше дома качества»

В «Почему?» (см. рис. 1.1) размещаются элементы, которые можно использовать для бенчмаркинга процессов. Бенчмаркинг процессов проводится аналогично бенчмаркингу продукции.

В «Сколько» размещаются результаты анализа. Для этого важность рассматриваемого требования потребителя умножается на соответствующее значение веса. Сумма таких произведений помещается в клетку под соответствующим столбцом матрицы. Чем больше сумма этих произведений, тем больше предъявляемых требований могут быть удовлетворены конкретным способом, соответствующим данному столбцу.

Основанием для анализа рабочих ячеек служит потребность в ясном определении технических требований, безотносительно к тому, производится физический продукт или услуга, делается ли это для внешнего или для внутреннего потребителя.

Анализ рабочей ячейки преследует несколько целей:

· Прежде всего обсуждение этих требований поможет ячейке определить потребности и пожелания различных заинтересованных сторон. Таким образом, прояснится молчаливое взаимонепонимание между поставщиком и потребителем.

· Кроме того, обсуждение поможет ввести показатели, которые можно использовать для мониторинга того, достаточно ли хорошо качество на входе и на выходе.

· Такой анализ будет способствовать уверенности в том, что на переделку будет направлено минимальное число изделий с дефектами и недостатками. А если переделки невозможны, то изделие придется выбросить. Такая система препятствует попаданию бракованных изделий к потребителю. Если бракованный продукт попадет к конечному потребителю, то это принесет намного больше вреда, чем его выбраковка на промежуточной ступени производства.

Перед тем как начать рассмотрение статистического управления процессами (СУП) , надо определить некоторые основные понятия статистики. Прежде всего важно понять различие между хронической и спорадической вариациями:

· Вариация называется хронической, если она свойственна рассматриваемому процессу и вызвана многими причинами, из которых нельзя выделить одну, определяющую отклонения. Такая вариация - естественна для процесса. Ее появления всегда следует ожидать. С ней нужно жить до тех пор, пока сам характер процесса не изменится. Если, например, провести хронометраж полного времени доставки почты в офис большой фирмы, то это время неизбежно будет варьироваться в зависимости от разных факторов, таких, например, как темп ходьбы отдельного почтальона, количество доставляемых писем, число совершенных ошибок и затраты времени на ожидание лифта и т. д.

· Вариация называется спорадической, если она вызвана факторами, которые проявляются редко, как правило, более сильны, чем хроническая вариация. Отклонения часто можно проследить до одной единственной причины. Спорадическую вариацию можно исключить, если устранить эту причину. Для ранее рассмотренного примера с хронометражем пути почтальона, такой причиной может быть использование неопытного почтальона-новичка, ошибка при сортировке почты, поломка лифта.

Цель СУПа - классификация вариаций в соответствии с этими двумя группами. Это позволяет обеспечить дальнейшее совершенствование.

Главная идея бенчмаркинга - сравнение. Прежде чем изучать процедуру проведения бенчмаркинга, важно рассмотреть некоторые понятия.

Существительное бенчмаркинг означает, что имеется некое заранее определенное положение, которое используется как эталон для проведения измерений. Это понятие перекочевало в экономику, где оно означает следующее. Измеренные «лучшие в классе» достижения рассматриваются как стандарт совершенства для бизнес-процесса.

Понятию бенчмаркинг можно дать следующее философское определение. Проводить бенчмаркинг - это значит:

· быть достаточно умным, чтобы признавать: всегда есть кто-то, кто в чем-то лучше вас;

· быть достаточно мудрым, чтобы учиться у него всему, а затем догнать и перегнать учителя.

Это определение раскрывает суть бенчмаркинга, а именно учиться у других. Термин бенчмаркинг, возможно, взят из физической географии поверхностей, где изучается положение заданного множества точек по отношению к некоторой точке отсчета. В геодезии такой точкой отсчета может быть высокий пик или какой-либо другой легко определяемый или легко узнаваемый ориентир. Дословный перевод английского термина benchmarking (бенчмаркинг) буквально означает: «каменная скамейка». (Представьте себе, что на вершине горы, так, чтобы всем было видно, есть две каменные плиты. Они установлены на ребро и отодвинуты слегка друг от друга. Сверху на них положена третья плита. Получилась каменная скамейка). Вот эта идея сравнения с неким эталоном, специальной точкой отсчета, и нашла широкое применение в экономике.

Многие рассматривают бенчмаркинг как метод сравнения отдельных ключевых показателей организации, часто финансовых, с соответствующими показателями конкурентов или со средним уровнем в отрасли с целью ее ранжирования. Это могло быть основным назначением бенчмаркинга в прежнее время. Однако сейчас область применения метода расширяется. Вот его основные элементы в современном понимании:

1). Измерение уровня показателей собственных с показателями партнера по бенч- маркингу. Цель измерений - сравнение и регистрация улучшений.

2). Сравнение уровней показателей, процессов практики и т.д.

3). Обучение на примере партнеров по бенчмаркингу введению улучшений в своей организации.

4). Совершенствование. Это - главная цель любого бенчмаркинга.

Вот четыре основных причины проведения бенчмаркинга в организации, стремящейся к совершенствованию:

1) Бенчмаркинг помогает организации понять и развить критическое отношение к существующим бизнес-процессам.

2) Бенчмаркинг дает импульс активному процессу обучения в организации и мотивации для перемен и улучшения.

3) С помощью бенчмаркинга организация может отыскать новые источники совершенствования и новые приемы труда вместо тех, что приняты в нашей среде.

4) С помощью бенчмаркинга определяются новые эталоны для измерения показателей бизнес-процессов.

Таким образом, говоря о бенчмаркинге, мы говорим о сравнении своего предприятия с другими предприятиями.

Еще в 1993 г. в монографии М. Хаммера и Дж. Чампи «Business process reengineering» было описано, что одним из самых эффективных методов повышения производительности труда является реструктуризация компании. В дальнейшем, такие исследователи, как Б.З. Мильнер, А.В. Бойченко, Е.Н. Филипов и другие смогли расширить данный подход к оптимизации, но в научной литературе уделяется недостаточно внимания к всей полноте методов. Помимо знаменитого реинжиниринга существуют другие методы управления бизнес-процессом, такие как:

• 1. Методы оптимизации бизнес-процесса:
  • - инжиниринг;
  • - реинжиниринг;
  • - перепроектирование;
  • - непрерывное совершенствование (CPI);
  • - бенчмаркинг;
  • - метод ABC (Activity Based Costing);
  • - функционально-стоимостной анализ (ФСА).
• 2. Метод, основывающийся на процессном подходе:
  • - TQM (всеобщее управление качеством);

Рассмотрим каждый метод более подробно.

Непрерывное совершенствование (Continuous Process Improvement) представляет из себя долгосрочное развитие бизнес-процессов снизу вверх. Развитие происходит за счет исполнителей бизнес-процессов, то есть за счет самих сотрудников чьи небольшие предложение не приводят к ощутимым результатам, но накапливаются и как следствие приводят к росту качества, сокращению затрат и уменьшению длительности цикла бизнес-процесса. Непрерывное совершенствование может осуществляться благодаря отказу от низкоэффективных видов деятельности, делегированию полномочий. Также CPI можно отнести к методологии управления качеством, так как данный подход во многом направлен на достижение результата в области повышения качества продукции через обеспечение качества процессов. В общем виде, CPI - подход к реструктуризации бизнес-процессов, однако, его отличительной особенностью от традиционного реинжиниринга является идея необходимости поддержки всего жизненного цикла процесса. Тем самым, основанный на CPI реинжиниринг получил название "эволюционного реинжиниринга". Именно такой вид реинжиниринга наиболее соответствует философии процессного подхода.

Плюсом данного подхода является отсутствие сильного сопротивление со стороны персонала и социальных потрясений в компании.

Минус данного подхода - процесс улучшения может происходить долго; отсутствует оперативное принятие решений; необходим инициативный и ответственный персонал.

Инжиниринг - это комплекс информационных технологий оптимизации бизнес-процесса, основанных на моделировании существующей организационной структуры компании, построении новых бизнес-процессов, интегрированных с окружающей средой. Инжиниринг появился в результате перехода от унифицированного производства к учету индивидуальных потребностей клиентов. В результате этого, в бизнес-процесс включаются цели и задачи клиентов, их внешние и внутренние потребности, их место и роль в системе компании, механизм реализации.

Слабой стороной является работа по созданию бизнес-процесса. Это довольно сложная и трудоемкая задача; полученный бизнес-процесс не всегда можно внедрить в компании или он будет недостаточно эффективным.

Реинжиниринг - подход, основанный на полном отказе от старых бизнес-процессов, правил и методов и переход с функционального принципа управления организации к процессному принципу. Процессной организации свойственная процессная структура управления, сосредоточенная на выполнении конкретных задач. Реинжиниринг позволяет привлечь инвестиции, создать новые технологии, улучшить технические средства производства и, как следствие, растет технологический прогресс и появляются инновации. Для оптимизации бизнес-процесса, в реинжиниринге используют различные методы излишних и длинных потоков работ, разрывов и «слепых мест», сокращение ресурсов, объединение нескольких работ в одну, упрощение работ.

Главная сильная сторона этого метода - огромный рост эффективности и производительности; получение серьезного конкурентного преимущества.

Слабой стороной становятся высокие финансовые вливания; большой риск неудачи; противодействие персонала нововведениям; большие затраты ресурсов.

Перепроектирование бизнес-процесса позволяет улучшить существующую систему благодаря моделированию оптимальных параметров. Согласно Дж. Харрингтону, К.С. Эсселингу «перепроектирование процесса обычно снижает затраты, длительность цикла и количество ошибок на 30-60 %» Оптимизация системы происходит за счет построения имитационной модели, ее анализ и поиск вариантов оптимизации. В системе убираются излишние бизнес-функции, дублирования; упрощаются бизнес-функции; снижаются затраты ресурсов на выполнение работ; вводятся новые бизнес-функции. Последним пунктом является сравнение новых и старых бизнес-процессов для гарантии, что нововведения будут достаточно эффективны.

Сильные стороны - метод основывается на имеющемся опыте, методиках и технологиях предприятия, таким образом, достигается конкурентное преимущество.

Слабые стороны - оптимизация базируется на старом бизнес-процессе, что может привести к низкой эффективности.

Бенчмаркинг - систематическая деятельность, целью которой является поиск, оценка, адаптация и внедрение лучших практик ведения бизнеса. Бенчмаркинг предполагает не только сравнение бизнес-процессов, но и клиентов, продукции, затрат. Дж. Харрингтон, Х. Ван Нимвеген считают, что «обычно бенчмаркинг процесса снижает затраты, длительность цикла и уровень ошибок на 20-50 %» и «этот подход имеет смысл использовать для 5-20 % основных процессов организации» Бенчмаркинг подразумевает диагностику компании, поиск объекта бенчмаркинга, анализ особенностей бизнес-процессов у конкурентов, проработка внедрения чужих бизнес-процессов, внедрение с учетом особенностей собственной компании, оценка эффективности результатов.

Сильные стороны - возможность использовать опыт разных компаний из других сфер деятельности, оптимизация основывается не на предыдущем опыте, а на актуальной информации.

Слабые стороны - труднодоступность информации, возможна низкая эффективность из-за особенности отрасли.

Метод функционально-стоимостного анализа помогает определить стоимость и другие характеристики продукта, услуг, клиентов, позволяющий оптимизировать потребительские свойства и затраты. Основная идея подхода заключается в том, что чем выгоднее соотношение удовлетворенных потребностей и используемых возможностей, тем выше цена продукции.

Поставив в соответствие каждой функции бизнес-процесса ее стоимость, можно проводить следующие виды анализа:

• - исследование распределения затрат по функциям, а также выявление наиболее дорогостоящих функций с целью их первоочередной оптимизации;
• - определение бизнес-процессов, выполнение которых целесообразно осуществлять самостоятельно или наоборот, передать сторонним организациям, или определенным образом сочетать оба способа;
• - проведение стоимостного моделирования бизнес-процессов с последующим определением оптимальной структуры процесса с наиболее низкой стоимостью.

Сильные стороны - основывается на реальных данных бизнес-процесса и позволяет моделировать новую систему с заранее известными показателями эффективности и полезности для потребителя.

Слабые стороны - требует больших затрат ресурсов при систематическом использовании.

Метод ABC (Activity Based Costing) - метод процессного определения и учета затрат. С помощью ABC можно определить методику распределения затрат, разграничить затраты на бизнес-процесс и бизнес-функции, собрать данные о стоимости каждой бизнес-функции, бизнес-процесса и подпроцесса. Оптимизация происходит за счет распределения и учета затрат.

Сильные стороны - позволяет выявить и ликвидировать высокозатратные бизнес-процессы.

Слабые стороны - возникают проблемы с получением полной и достоверной информации для использования данного метода.

Всеобщее управление качеством (Total Quality Management) требует наличия системы создания и модернизации продукции компании в соответствии с тенденциями рынка. Идея TQM заключается в том, что в процесс управления процессами вовлечены все работники компании. Это должно повысить эффективность работы организации и увеличить степень ответственности работников. TQM подразумевает мероприятия и действия, которые уделяют пристальное внимание поэтапному усовершенствованию рабочих процессов и выпуску продукции в ограниченный период времени.

Сильные стороны - в компании создается благоприятный климат для самовыражения, проявления способностей персонала; достигается максимальное удовлетворение клиентов; постоянное улучшение деятельности предприятия.

Слабые стороны - инвестиции в персонал могут не оправдать себя, тогда отдача от сотрудников может не соответствовать затраченным усилиям.

В компаниях данные методы могут использоваться в различных комбинациях. Например, метод ФСА предоставляет достаточно данных для оптимизации бизнес-процесса с помощью методов TQM, реинжиниринга и т.д.

В конечном итоге, можно сказать, что методы оптимизации бизнес-процесса следует применять руководителям, которые поставили перед собой цель безукоризненно идти по пути процессного управления компанией. Большинство методов являются взаимоисключающими и не могут использоваться одновременно. Некоторые методы применяются не только для управления бизнес-процессом, так, например, бенчмаркинг помогает сравнивать продукты и услуги с конкурентами, метод ФСА - оптимизировать ассортимент компании, а не стоимость отдельных бизнес-процессов. Решение о применении этих методов зависит от целей и задачи компании.

Данная статья рассказывает о 7 простых приемах, которые можно применять для оптимизации как бизнес-процессов в целом, так и подпроцессов и операций.

Данные приемы не являются «ноу-хау», а давно и активно используются по всему миру. Целью данной статьи является составление простой и короткой «шпаргалки» описывающий основные приемы оптимизации.

Прием №1 - Вынесение ИКР (идеального конечного результата) за рамки процесса.

При оптимизации любых бизнес-процессов необходимо четкое описание ИКР. Как догадался искушенный читатель это первый шаг из алгоритма решения изобретательских задач создан разработчиками ТРИЗ. Что казалось бы может быть проще чем формирование ИКР при конструировании бизнес-процесса? Но сознание человека играет с ним злую шутку, заключая поиск ИКР исключительно в рамках самого процесса.

Пример 1

Компания, расположенная Москве, производит продукцию, которую используют клиенты по всей территории СНГ. У компании имеется логистический центр, доставляющий товар клиенту своими грузовиками. С недавнего времени расходы на содержания логистического центра стали возрастать. Т.е. доставка продукции клиентам прежним способ становится проблемным. Не правильный способ определения ИКР будет выглядеть следующим образом: «Снизить затраты на доставку нашим логистическим центром на 10%» В данном случае могут быть найдены ряд не плохих решений:

а) поменять грузовики на более совершенные, которые требуют меньше затрат на ремонт и обслуживание

б) использовать более дешевое топливо

в) провести переговоры с клиентами с целью убедить их платить больше за доставку и пр.

Но при этом автор оптимизации процесса закрывает для себя все остальные ресурсы данной ситуации. Какие возможности упускаются из виду? Что бы ответить на этот вопрос давайте сформируем ИКР по другому, а именно исходя из понимания того что смысл бизнес- процесса должен выходить за рамки его самого. Т.е. смысл работы логистического центра не в самой работе логистического центра, не в том что бы грузчики помещали продукт фирмы на грузовик, а водитель отвозил его клиенту, а в том что бы помогать реализации более глобального бизнес-процесса, а именно реализации продукции компании, посредством доставки товара клиентам компании. Поэтому в данном случае ИКР, на мой взгляд, будет звучать лучше сформулированный следующим образом: «Сделать получение продукта компании клиентами не дороже чем N рублей за V км.» Таким образом при поиске решений данной задачи сознание уже не замыкается лишь в рамках работы логистического центра, но при этом не исключает возможности его использования и мы к уже полученным возможным решениям добавляем такие, к которым в первом случае не могли бы прийти из-за более узкой области поиска решений:

г) передача на аутсорсинг доставки

д) возможность скидки для клиентов забирающих продукцию самостоятельно

е) открытие производства в регионах присутствия крупных клиентов и пр.

Как использовать прием?

Сформировать ИКР который мог бы быть достигнут не только посредством реализации процесса, а так же всеми доступными способами, как это было в примере.

Прием №2 - Исключение лишних шагов из процесса .

При реализации этого приема необходимо рассмотреть цель каждого шага процесса, задаться вопросом можно ли исключить какие либо шаги или объединить их.

Пример 2

В компании Техносила при трудоустройстве продавца на работу он должен был пройти следующие этапы:

• Собеседование по телефону с менеджером по персоналу
• Очное собеседование с менеджером по персоналу в центральном офисе
• Собеседование с директором магазина
• Принести документы необходимые для трудоустройство в центральный офис

И только пройдя все эти этапы он мог приступить к работе в выбранный им магазине.

Задачи менеджера по персоналу исключить попадание на собеседование к директору магазина случайных людей, таких как не соответствующих по возрасту, образованию и месту проживания и пр. т.е. роль менеджера по персоналу это своеобразный фильтр, а решение о принятии на работу осуществляет директор магазина. Проанализировав задачи этих этапов руководство пришло к выводу что этапы 2 и 4 являются лишними т.к. отсеять не соответствующего базовым требованиям кандидата можно и во время телефонного интервью. Четвертый этап, а именно оформление сотрудника был перенесен непосредственно в супермаркет котором будет работать будущий сотрудник.

Как использовать прием?

• Есть ли этапы которые дублируют друг друга, можно ли убрать один из них?
• Все ли этапы процесса необходимы для главной цели процесса, если ли такие без которых можно обойтись?

Прием №3 - изменение последовательности этапов исполнения процесса

Пример 3

В своей книге «Как навести порядок в своем бизнес» Михаил Рыбаков описывает интересный пример процедуры выдачи кредита в банке. Последовательность описываемых действий такова, что сначала менеджер банка оформляет все документы и только когда 90% работы выполнено, отправляется запрос в службу безопасности. В случае если служба безопасности не одобряет выдачу кредита, 90% работы оказываются зря потраченными человеко-часами, амортизацией техники и прочих расходных материалов плюс упущенная выгода. Понятно, что в каждом бизнесе есть свои риски, но задача руководителя стремится всячески их сокращать и в данном случае это сделать исключительно легко. Для этого нужно всего лишь операцию проверки потенциального клиента службой безопасности сделать одним из первых шагов в процедуре оформления кредита, это и позволит не совершать лишних операций в случае отказа.

Как использовать прием?

Проанализировать расписанный по шагам бизнес процесс, посредствам вопросов.

Какие из шагов процесса являются самыми значимыми для успешного завершение процесса?

Можно ли данные шаги переместить ближе началу процесса?

Прием № 4 - Дробление операций

И.Л. Викентьев на семинарах неоднократно повторяет что чем более совершенный бизнес-процессы тем меньше требований к квалификации сотрудников они предъявляют. Суть данного приема состоит как раз в таком дроблении процессов и операций, которое приводит к упрощению процесса в целом. По сути это есть конвейерный принцип работы известный еще с глубокой древности. Одним из самых блестящих примеров того насколько такой принцип может повысить производительность является случай описанный Адамом Смитом.

Пример 4.

Английский ремесленник 17 века содержал мастерскую в которой производились булавки. Каждый подмастерье вел процесс производства булавки от начала и до конца. В связи с экономическим кризисом владелец не смог оплачивать труд квалифицированных сотрудников своей мастерской, поэтому их сотрудничество было прекращено (он их уволил). В результате было принято решение разделить производство булавок на мелкие последовательные операции. Каждую из этих операций мог освоить любой неподготовленный человек, а точнее набрали мальчишек с улицы 15-16 лет. Благодаря данному ходу не только сократились расходы на оплату труда, но и увеличилось производство в более чем в 200 раз! Если раньше мастерская выпускала около 80 булавок в день использую труд квалифицированных мастеров, то теперь мастерская давала 48000 булавок усилиями подмастерьев.

Как использовать прием?

Какие операции в процессе требуют наибольшей квалификации исполнителя?

Можно ли данные операции разделить на более простые операции, что бы требования к исполнителю снизились?

Прием №5 - Вынесение операций за рамки основного процесса

Часто в сложных процессах, насыщенных операциями один и тот же исполнитель выполняет все операции, что существенно затягивает процесс, а так же заметно снижает его качество. Потому как мы знаем мастера универсалы встречаются очень редко. В этом мы можем убедится заглянув в сельскую автомастерскую, где один и тот же сотрудник занимается и ремонтом «ходовой» и он же в случае необходимости возьмется за ремонт карбюратора, что сложно себе представить в какой-либо профессионально оборудованной мастерской.

Пример 5

В мебельном холдинге Столплит изначально целиком оформлением кредитов занимались продавцы. В связи с этим в работах торговых точек возникала масса сложностей:

• во-первых, сам процесс оформления сильно затягивался, т.е. я уже говорил нельзя быть профи во всем и в продажах и в оформлении банковской документации.
• во-вторых по понятным причинам при оформлении кредитов снижалось общее количество обслуженных клиентов, т.е. падал оборот
• в третьих продавцы часто допускали ошибки при оформлении документации на кредит, что опять же снижало количество выданных кредитов и т.д. и т.п.

В описанной ситуации отчетливо видно что оформление кредита этот тот якорь который тормозит процесс продаж в розничных точках, а должен был наоборот его стимулировать. Т.к. абсолютно понятно что сегодня ни одна точка не обходится без предоставления услуги продажа в кредит. На лицо явное противоречие услуга продажи в кредит должна присутствовать на торговой точке, но при этом не должна оттягивать на себя ресурсы.

Выход был прост: был создан удаленный центр оформления кредитов (УЦОК), который работал со всеми банками партерами Столплит. В задачу продавца входило только сделать ксерокопию паспорта и отправив ее в УЦОК указать тип, сумму и срок кредита.

Как использовать прием?

Проанализировать шаги прописанного бизнес процесса посредствам вопросов

Какие операции в данном процессе самые энергоемкие?

Могут ли данные операции быть поручены другим исполнителям без ущерба для процесса? Причем важно понимать, что операции могут быть поручены не только сотрудником своей компании, но и вынесены на аутсорсинг.

Прием № 6 - Объединение операция во времени и (или) пространстве

Пример 6

Объединение добычи и производства. Производство рыбных консервов часто располагается прямо на судах, которые занимаются ловлей рыбы. На местах добычи полезных ископаемых часто организуется и их переработка.

Пример 7

В салоне красоты с клиенткой могут работать несколько мастеров одновременно.

Как использовать прием?

Проанализировать расписанный по шагам бизнес процесс, посредством вопросов:

Если в данном процессе операции которые било бы более целесообразно объединить во времени и (или) пространстве?

Прием № 7 - Автоматизация, передача выполнения части или всех функций машине

Данный прием применяется в той ситуации, когда техническое устройство может полностью взять на себя все операции по реализации процесса, а человек периодически обслуживает устройство.

Пример 8

Первые торговые автоматы заменившие продавца появились в США в 1880-е гг.

В 1946 появились первые кофейные аппараты заменившие ни только продавца, но и бармена, т.к. не только продавали, но готовили кофе из цельных обжаренных зерен.

Как использовать прием?

Проанализировать расписанный по шагам бизнес процесс, посредствам вопросов:

Если на данный момент технические устройства (машины, программы) которые могут выполнять операции присутствующие в процессе без потери качества.

Список источников:

1. Электронная книга «Введение в ТРИЗ. Основные понятия и подходы» v. 3.0
2. Креативная методика: «Идеальный конечный результат (ИКР)»
3. Рыбаков М.Ю. «Как навести порядок в своем бизнесе. Практикум» Икар 2011
4. Олег Безруков «Возможно ли увеличить производительность труда на 10000% в течение года?»

Бондаренко Денис Алексеевич, бизнес-тренер .

© Д.А. Бондаренко , 2012 г.
© Публикуется с любезного разрешения автора

Один из способов повышения эффективности работы предприятия - это оптимизация бизнес-процессов. Эффективность есть отношение результата к затраченным усилиям. Оптимизация бизнес-процессов - это в свою очередь комплекс мероприятий, направленных на повышение их эффективности. Несмотря на многообразие методик по проведению оптимизации, далеко не всегда удается достичь желаемого результата.

Нужна ли компании оптимизация бизнес-процессов

В любой организации существует определенный ряд бизнес-процессов, которые выполняют ее сотрудники. К ним относятся закупки и продажи, управленческие и производственные процессы, делопроизводство и другие. Если компания уже занимается автоматизацией существующих процессов, это помогает ей стать более эффективной. Когда в компании внедрена система менеджмента качества по стандарту ISO 9001, это является показателем высокой бизнес-культуры. Она несет в себе подход к организации как к большому количеству процессов и подразумевает, что все бизнес-процессы в ней выделены и описаны.

Особые компании имеют специалистов по автоматизации, которые принимают участие в выделении процессов, их характеристике и оптимизации. Через некоторое количество времени любой идеально выстроенный процесс нуждается в реорганизации. Необходимо учитывать изменения условий труда, свежие рабочие места и новые процессы, любые закономерности. Без оптимизации могут возникнуть конфликты, которые не дозволяют нормально функционировать отдельным частям предприятия, что будет сказываться на количестве заработанных денег.

Для того чтобы выяснить, нуждается ли компания в проведении оптимизации бизнес-процессов, необходимо ознакомиться с классификацией проблем в протекающих на сегодняшний день бизнес-процессах:

1. Дублирование должностных обязанностей. Функции не только сотрудников организации, но и отделов предприятия пересекаются или повторяются, создавая хаотичность, необоснованную конкуренцию и лишние финансовые затраты на ненужную работу.
2. Руководители имеют опыт в сфере управления, но не владеют элементарными экономическими знаниями, а также компетенциями в области маркетинга и менеджмента.
3. Не отработана система планомерного повышения квалификации сотрудников. Обычно персонал не желает ничего придумывать для оптимизации бизнес-процессов.
4. Иногда собственники и руководство вспоминают, что надо работать эффективнее, и компания начинает срочно внедрять IT-систему по управлению финансами, продажами, сотрудниками (список можно продолжать бесконечно). Но ее вводят либо в полном отрыве от текущих бизнес-процессов, подстраивая под «best practice» (и загоняют организацию еще сильнее в яму), либо бездумно копируя, в результате чего на свет является бесполезная система, на которую потрачены миллионы рублей и большой объем человеко-часов, а экономического эффекта практически нет.

Какие изменения несет оптимизация бизнес-процессов:

• Снижает операционные и временные затраты.
• Увеличивает качество обслуживания клиентов.
• Повышает управляемость компании.
• Позволяет достигнуть целевых показателей.

В свою очередь это позитивно влияет на снижение себестоимости услуг или продукции, а также на увеличение привлекательности компании для клиентов. Дополнительно предприятие станет более мобильным в своих решениях, что повышает устойчивость и конкурентоспособность организации.

Необходимо осознавать, что в каждой компании все процессы бизнеса взаимосвязаны. В связи с этим технология оптимизации бизнес-процесса может повлиять на течение других рабочих процессов организации. Начинать лучше с не особо значимого процесса, что не потребует больших финансовых и временных затрат. Затем постепенно проводить оптимизацию других процессов. Если пробовать оптимизировать все и сразу, то это может привести к ужасным последствиям и негативному отношению ко всем корректировкам процессов в будущем.

В таком случае рекомендуется в первую очередь рационализировать документоведение. Это неоспоримый факт, что оптимизация работы документации внутри компании существенно улучшает качество процессов. Также после того как вы научитесь вылавливать потенциальные улучшения в документообороте, вы сможете ретранслировать свой опыт на другие сферы работы организации.

Как оптимизировать бизнес, чтобы продавать вдвое больше: 4 готовые идеи

В 2019 году отвоевать рынок у конкурентов смогут компании с уникальной корпоративной культурой. Журнал «Коммерческий директор» выяснил, какие четыре способа мотивации и управления персоналом выведут вашу компанию в лидеры рынка.

С чего должна начинаться оптимизация бизнес-процессов компании

Почти все организации (исключение составляют только госкорпорации) нуждаются в проведении оптимизации бизнес-процессов, т.к. нет предела совершенству, а с учетом того, что рынок представляет собой достаточно нестабильное явление, находящееся в постоянной динамике, в котором правила формируются исключительно сторонами-участниками, возникает необходимость быстрого реагирования на изменения. Компания, которая пребывает в непрерывном стремлении и развитии, обязательно должна иметь в своей структуре отдел, который занимается оптимизацией бизнес-процессов. Успешнее станет та фирма, которая не жалеет тратить финансовые средства на внедрение современных технологий, так как понимает, что за ними стоит будущее.

Как же совершить отбор максимально первостепенных для оптимизации бизнес-процессов? Для этого необходимо подобрать критерии приоритетности. Список таких критериев уже составлен и активно эксплуатируется на практике:

Критерий 1. Важность бизнес-процесса.

Логично, что для проведения оптимизации бизнес-процессов необходимо отобрать ключевые процессы, так как усовершенствование именно их позволит достичь максимально эффективных результатов. Что же такое важность процесса? Этот критерий для компании определяется долей вклада этого бизнес-процесса в достижение ключевых задач организации. Однако если данный бизнес-процесс является самым главным, но одновременно с этим и эффективным, то каким образом его не оптимизируй, лучше он уже не будет. В некоторых ситуациях оптимизировать ключевой бизнес-процесс реально, но зачем это делать, для чего тратить финансовые средства и время сотрудников, если он и так эффективный? Для выявления данных бизнес-процессов применяют критерий проблемности.

Критерий 2. Проблемность бизнес-процесса.

Следует выяснить, что именно мы имеем в виду и понимаем под словом «проблема». Под этим термином мы подразумеваем стандартное толкование, т. е. проблема - это разница между желаемым и реальным состоянием бизнес-процессов. Таким образом, критерии важности и проблемности дают характеристику того, какой итог мы получим после проведения оптимизации бизнес-процесса.

Критерий 3. Возможность реализации изменений бизнес-процесса.

Необходимо отобрать те бизнес-процессы, в которых проведение оптимизации пройдет наиболее просто. В данной ситуации мы рассматриваем затратный аспект: сколько финансовых средств придется направить на осуществление оптимизации бизнес-процессов, сколько потребуется трудовых ресурсов, личного времени и т. д. Здесь необходимо обдумать и отрицательные факторы для компании в целом, которые могут появиться при оптимизации бизнес-процесса.

Выяснив степень/оценку критериев важности, проблемности и реальности осуществления оптимизации бизнес-процессов, мы сможем выбрать максимально эффективные из них. Логично, что самыми приоритетными станут основные бизнес-процессы компании, так как именно они являются, как правило, самыми затратными и проблемными.

Мнение эксперта

Оптимизировать все бизнес-процессы невозможно

Сергей Панькин ,

тренер-консультант компании «Центр Оргпром», Екатеринбург

Оптимизировать бизнес-процессы и свести потери к нулю невозможно - это утопия. Но нужно корректировать процессы, если они влекут крупные потери ценности для клиента. Нельзя мириться с беспорядком в цехах, недовыпуском продукции, проблемами потребителя, очередью заказов.

Многие процессы благодаря интенсивной работе можно существенно оптимизировать в довольно сжатые сроки. Как правило, такие улучшения - результаты штурм-прорывов. Например, на одном екатеринбургском предприятии, производящем автокомпоненты, данный метод позволил сократить время изготовления детали в 1447 раз. Это, конечно, не дало возможности во столько же раз ускорить выпуск всего изделия; тем не менее, было установлено, что сложившаяся в организации традиция размещать обрабатывающее оборудование по принципу функционального родства вела к значительным потерям времени. По итогам анализа производственный процесс был пересмотрен. Теперь расположение станков определяется последовательностью выполнения операций. Это значительно сократило продолжительность технологического цикла.

А вот другой пример. В достаточно простом процессе - фасовке краски - удалось на 50 % повысить производительность труда (раньше линию обслуживали четыре рабочих, теперь – два). Такой результат был достигнут с помощью детального расчета действий операторов. Составленная карта процесса выявила моменты потерь. Оказалось, что много времени тратится на подготовку упаковки, перекладывания, лишние движения. Потери влечет и несогласованность действий операторов, из-за которой они вынуждены дожидаться друг друга. Оптимизация заняла четыре дня. Чтобы исключить потери, пришлось иначе расставить оборудование, нанести разметку, усилить освещение в рабочей зоне, настроить ритмичное музыкальное сопровождение и пр.

Оптимизация более сложных процессов требует не только составления карт и выявления проблем, но также и экспериментов, для чего производство приходится на время остановить. Тестирование обычно занимает один-два дня.

• Документооборот в организации: когда всё на своих местах

Мнение эксперта

Три параметра оценки оптимальности бизнес-процесса

Михаил Гордеев ,

директор по технологиям компании «Евроменеджмент», Москва

Понять, какую степень актуальности имеет определенный бизнес-процесс, можно по таким критериям:

1. Уровень качества финального продукта. Исследуют размер официальных претензий заказчиков, неудовлетворенность руководителей компании и претензии стороны-исполнителя.

2. Рабочий процесс каждого сотрудника при выполнении определенной операции . Процесс хорошо функционирует, если:

• работник выполняет минимальный перечень действий (от трех до пяти) с конкретно обговоренным регламентом исполнения и предельно простым содержанием. Если какая-либо операция является исключением из правил, то лучше всего составить ее конкретное описание;
• разрыв по времени между исполнением действий отличается не более чем в 2-3 раза. Если же для осуществления операции требуется от 10 минут до 2-х часов, то это действие необходимо прописывать как исключение из правил;
• срок, предназначенный для выполнения операции, превышает реальное рабочее время не более чем на один рабочий день.

3. Простота и обговоренность системы бизнес-процессов. Для оценивания применяют следующие показатели:

• количество так называемых процессов «входа» и «выхода». Чем их меньше, тем лучше для работы компании;
• число действий для совершения одного процесса, идеально - от семи до одиннадцати;
• количество возможных исключений, т. к. каждое из них является опасностью для руководства процессами;
• число задействованных сотрудников, отделений организации.

Главные принципы оптимизации бизнес-процессов

Принцип 1. У оптимизации бизнес-процессов должно быть основание.

Смысл данного принципа состоит в том, что перед стартом оптимизации бизнес-процессов необходимо конкретно вычленить каждый бизнес-процесс компании. Провести совершенствование хаоса подвластно только высшим силам. Простому смертному сначала необходимо разобраться с тем, как проходят бизнес-процессы, т. е. рассмотреть их в формате схемы «как есть». Если не получится описать бизнес-процессы, которые протекают в компании на сегодняшний день, то и оптимизировать будет просто нечего.

Принцип 2. При оптимизации бизнес-процессов «рыбу чистят с хвоста».

Этот принцип заключается в том, что давать оценку оптимальности необходимо по схеме от частного к общему, находя отдельные ошибки, недостатки, соединяя их в группы и оперативно их ликвидируя.

Принцип 3. Решения по оптимизации бизнес-процессов неоднозначны.

Иными словами, существует большая вероятность того, что ликвидация неоптимальности по одному показателю приведет к снижению эффективности другого процесса. Кроме того, недостаточно просто понимать это, необходимо еще и обладать умением находить такие последствия, давать оценку положительным сторонам и выявлять недостатки, после чего совершать аргументированный выбор.

Принцип 4. Специалисты компании не любят оптимальные бизнес-процессы.

Неминуемым последствием совершенной оптимизации бизнес-процессов станет усиление эксплуатации стороны-исполнителя, в связи с этим появится сопротивление сотрудников предприятия. Оно может быть как явно выраженным, так и неосознанным.

Как оптимизировать расходы

Редакция журнала «Коммерческий Директор» рассказывает, какие существуют способы оптимизации расходов производства, какие лучше всего применять. Узнайте о них из статьи по ссылке ↓

От чего зависит оптимизация бизнес-процессов организации

Факторы, которые оказывают влияние на эффективность бизнес-процессов и их маневренность, могут быть совершенно разными. Для понимания полезными являются целые группы параметров, большинство из которых обычно контролируется бизнесом при поддержке программного обеспечения. Однако некоторыми факторами можно управлять и мониторить их с достоверным измерением и интерпретацией действий. К ним относятся:

• Экосистема бизнес-проекта.

Экосистема бизнес-проекта - это сеть организаций, в т. ч. компаньоны, поставщики, заказчики, госорганы, дистрибьюторы, которые занимаются поставкой продукции или предоставлением услуг как через процесс конкуренции, так и партнерства, где каждая сторона задействована в определенной степени. В экосистему входит политика, нормативная документация, законодательство, которое регулирует взаимоотношения между провайдерами и клиентами.

• Контекст бизнеса.

Контекст бизнеса - это положение бизнес-проекта внутри его экосистемы: контекст, в котором завершилось или еще проходит значимое для бизнеса мероприятие, событие, которое гарантирует создание фона и поддержание условий. Данные условия используются при выполнении оценки бизнес-политики и бизнес-правил в роли базы для принятия корректирующих действий для процессов бизнеса. Это совокупность факторов и 8 систем: процесса, информации, события, правил, содержания, аналитики, сотрудничества и мониторинга, на которые оказывает воздействие оптимизация бизнес-процессов. В связи с этим корректировки могут быть осуществлены грамотно и на пути бизнес-проекта к адаптации к нововведениям и достижению поставленных целей в последовательной и прогнозируемой форме даже в тех ситуациях, когда условия обстоятельств не совсем предсказуемы.

• Бизнес-варианты и изменения.

Существует большое количество корректировок, которые происходят в бизнес-контексте систематически или же внедряются непредсказуемо. Однако только некоторые из них являются по-настоящему значимыми для оптимизации бизнес-процессов.

• Бизнес-состояние.

Бизнес-состояние - это результат кардинальных трансформаций бизнес-процессов, которые оказывают воздействие на параметры и структуру эффективности маневренности и производительности нововведений. Изменения состояния говорят о том, что результаты бизнеса могут отличаться, так как происходит переход из одного рабочего состояния в иное.

• Результаты бизнеса.

Видение и формирование желаемых итогов бизнеса гарантируют прозрачность инициатив и рабочего процесса. Это дает шанс каждой стороне в полном объеме принимать участие и сотрудничать с установленными и обсужденными целями. Измеримым итогом бизнес-проекта считается центральный фокус на проекты, а не на условия рабочего процесса.

• Бизнес-цели.

Бизнес-цель - это устремления бизнес-проекта. Она содержит информацию о том, каким желают видеть бизнес его руководители. Это может обговариваться на высшем уровне, начиная со структуры компании и ее стратегии, или уточняться на более низком - действенные и измеримые цели. Как правило, цели устанавливаются так, что имеется точная дата их достижения.

• Ключевые показатели эффективности.

KPI - это показатель производительности, иными словами, мера достижения целей бизнес-проекта. Например, для KPI «Поднятие среднего уровня дохода на одного заказчика на 10 %» бизнес-цель может быть «Поднятие уровня среднего дохода на одного заказчика».

• Бизнес-политики и правила.

Бизнес-политика - это декларации или заявления, содержащие информацию о принципах достижения поставленных целей. Например, «финансовые средства за забронированный заранее номер гостиницы обратно не возвращаются». Бизнес-правила обладают декларативным характером, таким образом, ограничивается ряд аспектов бизнес-проекта. Они описывают, как бизнес-проект будет себя вести при некотором стечении обстоятельств.

• Бизнес-решения.

Бизнес-решения устанавливают и закрепляют решения, которые компания совершает внутри бизнес-процесса.

• Бизнес-датчики.

Бизнес-датчики КПЭ и механизмы для мониторинга и отслеживания модулируют и регулируют изменение бизнеса, как и КПЭ ведет наблюдение за событиями и явлениями в бизнес-контексте.

• Бизнес-события.

Бизнес-события - это явления, представляющие собой важное изменение бизнес-процессов. Обычно они неумышленные, неспециальные и не входят в группу систематических последовательностей рабочего процесса в бизнесе.

• Бизнес-мониторинг.

Мониторинг деятельности на базе набора ключевых показателей. Он включает в себя взгляд на бизнес-события и сравнение с порогами с применением элементарных алгоритмов и форм отчетности.

• Инструменты развития бизнеса: кейс, увеличивший лояльность к бренду

На каких уровнях проводится оптимизация бизнес-процессов предприятия

Все бизнес-процессы обладают разным уровнем воздействия на итоговый результат организации. Их называют драйверами выручки и прибыли компании. Например, административно-управленческие бизнес-процессы отвечают за принятие грамотных решений и действия руководства, собирают данные о рабочем процессе предприятия, которые задействованы в основных бизнес-процессах. В связи с этим с уменьшением финансовых расходов можно достичь и различных уровней эффективности. К какому из них придет ваша компания, непосредственно зависит от цели (сэкономить финансовые средства или достичь важных результатов в стратегии), а также от того, как проходит оптимизация бизнес-процессов:

• Первый уровень.

На данной стадии вы имеете дело с финансовыми затратами, которые генерируются внутри каждого отдела/департамента предприятия. Положительный момент: это самый быстрый метод сократить материальные издержки; такое решение не будет затрагивать интересы других подразделений организации, таким образом, никаких дополнительных согласований не потребуется. Отрицательный момент в том, что глобальной экономии на данной стадии не наблюдается: как правило, она составляет до 10 %, в идеальном варианте – до 20 %. Не забывайте также и о том, что некоторые траты, которые несет структурное подразделение компании, рождаются из нужд иных отделов в результате их рабочего процесса. Например, один департамент заказывает другому информацию об аналитической деятельности в форме докладов и вычислений. В данной ситуации все расходы понесет отдел-исполнитель.

• Второй уровень.

Для того чтобы достичь уменьшения издержек такого вида, необходимо подняться до второй стадии, которая подразумевает совместный рабочий процесс «заказчиков» и «исполнителей» в ходе проведения оптимизации бизнес-процессов. Деятельность только одной стороны невозможна. Уменьшения расходов можно добиться только тогда, когда все принимающие участие в оптимизации бизнес-процессов лица обсудили, каким образом они хотят изменить бизнес-процессы, и как они будут работать совместно. На данном уровне можно добиться экономии более 20% и оптимизировать бизнес-процессы, которые поддерживают различные функции, но имеют одинаковый интерес по достижению конечного результата.

• Третий уровень.

Эта стадия считается самой эффективной – можно добиться 30% экономии. На данном этапе возникают некоторые сложности: работа с расходами основывается на понимании всей системы бизнес-процессов организации; оптимизация бизнес-процессов касается большого количества активностей.

Применяемые методы оптимизации бизнес-процессов

Коротко обсудим самые популярные методы, которые применяются для оптимизации бизнес-процессов:

Метод 1. SWOT-анализ (изучение слабых и сильных граней бизнес-процесса).

SWOT-анализ - способ планирования стратегий, который используется для оценки факторов и явлений, оказывающих воздействие на бизнес-проект или компанию. Все существующие параметры можно разделить на четыре группы: strengths (сильные стороны), weaknesses (слабые стороны), opportunities (возможности) и threats (угрозы).

Ключевым принципом данного способа называют поиск и ликвидацию самых уязвимых мест и минимизацию теоретических угроз, рисков.

Метод 2. Метод причин-следствий (диаграмма Исикавы – Cause and Effect Diagram).

Диаграмма Исикавы - т. н. диаграмма «рыбьей кости» (англ. Fishbone Diagram) или «причинно-следственная» диаграмма (англ. Cause and Effect Diagram), а также диаграмма «анализа корневых причин».

Один из 7 самых известных инструментов измерения, оценки, контроля и повышения уровня качества процессов производства:

• контрольная карта;
• диаграмма Парето;
• гистограмма;
• контрольный лист;
• диаграмма Исикавы;
• расслоение (стратификация);
• диаграмма рассеяния.

При помощи данного способа можно отыскать основные взаимосвязи между параметрами и максимально точно исследовать требующийся бизнес-процесс. Диаграмма помогает определить основные факторы, которые оказывают максимально значимое влияние на развитие изучаемой проблемы.

Метод 3. Бенчмаркинг.

Бенчмаркинг - метод анализа преимуществ и оценки плюсов конкурентных партнеров и конкурентов такой же или смежной сферы для того, чтобы выявить самые продуктивные факторы. В какой-то степени это можно назвать промышленным шпионажем, но существует существенное отличие - этот способ реализуется при помощи поверхностных наблюдений.

Метод 4. Анализ и оптимизация бизнес-процессов на основе показателей (KPI) .

Метод ключевого анализа результативности. Это принцип постановки итоговых целей для бизнес-процесса, с достижением которых цель либо повышается, либо, если к ней приблизиться не удалось, анализу подвергаются используемые для ее осуществления методы.

Метод 5. Мозговой штурм.

Мозговой штурм - это метод, суть которого заключается в активном обсуждении задач, озвучиваются все возможные варианты их решения, на базе этого отбирается самый эффективный.

Узнайте, как грамотно организовать мозговой штурм , из статьи журнала «Коммерческий Директор».

Метод 6. Методики Lean, «6 Сигма».

Метод обнаружения повышения показателей производительности путем уменьшения количества ошибок в производственном процессе.

Метод 7. Расчет и изменение фрагментарности процесса.

Метод сокращения или увеличения составных частей бизнес-процесса.

Метод 8. Анализ бизнес-логики процесса:

• устранение неэффективных процедур;
• распределение ответственности за выполнение бизнес-процессов и делегирование полномочий по принятию решений;
• связывание параллельных работ;
• фиксирование информации у источника и включение ее обработки в реальную работу.

Метод 9. Метод функционально-стоимостного анализа (ФСА-анализ).

Принципом анализа является достижение максимальной функциональности объекта минимальными затратами как для продавца так и для покупателя.

Метод 10. Метод имитационного (динамического) моделирования БП.

Методика, позволяющая представлять в рамках динамической компьютерной модели действия людей и применение технологий, используемых в изучаемых процессах реинжиниринга. Проведение моделирования предполагает осуществление четырех основных этапов:

• построение модели;
• ее запуск;
• анализ полученных показателей эффективности;
• оценка альтернативных сценариев.

Очень эффективный метод при условии, что все необходимые величины для построения модели являются актуальными и точными.

Метод 11. Расчет и анализ трудоемкости и длительности бизнес-процесса.

Методика создана для вычисления оптимального количества сотрудников на предприятии и нагрузки на них.

Метод 12. Анализ матрицы распределения ответственности.

Методика составления наглядной функциональной таблицы, строго распределяющей предприятие по организационным единицам, звеньям и проч. Другими словами, задачи ставятся структурным подразделениям.

• Учет потерь на производстве, причины и способы их устранения

Оптимизация бизнес-процессов поэтапно

Этап 1. Описание бизнес-процессов компании.

Всегда соблюдайте основное правило: при старте процедуры оптимизации бизнес-процессов выясните, что и каким образом функционирует в вашей организации, и только после этого начинайте работать. На первый взгляд, совет звучит просто, но немногочисленные компании его реализуют на практике. Как правило, все происходит совершенно не так: сначала производят оптимизацию бизнес-процессов, а затем задумываются над тем, что они совершили. Почему же так случается? Для того чтобы разобраться в рабочем процессе предприятия, лучше всего изучать его через цепочку добавленной стоимости: есть компании, которые в вашу организацию поставляют ресурсы или товары или выполняют дополнительную функцию, в которой нуждается ваш клиент. Поймите, на какой стадии, а также каким образом осуществляется формирование добавленной стоимости итоговой продукции, начиная с этапа получения ресурса и сырья от фирм-поставщиков. Это элементарный, но очень эффективный метод. Применяя его, вы сразу же сможете вычислить базовые точки «входа» в компанию и основные точки «выхода». Такое исследование поможет организации в оптимизации бизнес-процессов. Вы сможете:

• изучить рабочий процесс предприятия в целом;
• отделить рабочие процессы, которые нуждаются в первичной автоматизации при помощи IT-технологий;
• разъяснить персоналу, чем занимается ваша организация, и какой вклад в нее привносит каждый сотрудник;
• определиться с тем, какими способами можно улучшить качество итогового товара/услуги. Наглядность бизнес-процессов даст шанс увидеть «узкие места» и повысить чистую прибыль компании.

При проведении исследования помните, что помимо ключевых бизнес-процессов, отвечающих за создание товара, за который заказчики платят материальные средства, существуют и поддерживающие. Они не нуждаются в финансировании, но формируют в организации инфраструктуру и осуществляют непрерывное функционирование главных бизнес-процессов предприятия. Бывают и бизнес-процессы развития, которые отвечают за принесение прибыли компании в будущем: они изучают рынки сбыта товаров, выполняют оптимизацию бизнес-процессов, техническую модернизацию и т.д.

Этап 2. Назначение ответственных лиц.

Для проведения оптимизации бизнес-процессов назначьте ответственного специалиста (управленца), а также ответственных сотрудников за каждый этап и процесс оптимизации. Менеджер должен быть не только обязательным человеком, но и руководить рабочим процессом других подчиненных ему служащих. Главная задача таких управленцев - не переставая трудиться над улучшением эффективности. В связи с этим их должностные обязанности должны быть максимально четкими. Естественно, каждый процесс формализовать невозможно, но если некоторые функции руководства прописать в регламенте, то управленцу не нужно будет постоянно рассказывать о том, что входит в его обязанности, и какого результата в итоге он должен добиться.

Регулировать менеджмент бизнес-процессов организации проще всего «сверху вниз»:

• организуйте регламентацию бизнес-процессов управленческого ранга: сформируйте KPI компании и ее структурных отделов, определите зоны ответственности. Такой порядок потребуется для директоров, он поможет им более эффективно руководить предприятием, максимально сконцентрировавшись на стратегии развития организации;
• таким же образом разъясните и запишите бизнес-процессы для персонала нижнего ранга. В данной ситуации необходимо описывать рабочий процесс каждого специалиста внутри его отдела в границах бизнес-процессов, в которых сотрудник принимает участие;
• организуйте регламентацию процедуры руководства процессами. Здесь нужно сформировать механизм обратной связи от специалистов «снизу вверх» для того, чтобы быстро осуществлять обмен информацией, с учетом новых сведений принимать решения по поводу корректировки текущих планов и KPI организации, таким образом, поддерживая модернизацию фирмы в границах общей стратегии развития. Необходимо обратить внимание на тот момент, что каждое изменение сначала должно исследоваться сотрудниками, отвечающими за определенные бизнес-процессы, а руководителю поступают на обсуждение только важные из них;
• сформируйте систему нормативно-правовой документации, которая соединит в одно целое функциональное и процессное руководство. Вероятнее всего, это будут положения о рабочем процессе отдела и должностные функции сотрудников компании.

Основное правило регламента - его обязательное воплощение в ходе рабочего процесса предприятия. Вы можете разработать самую эффективную должностную инструкцию, но какой от этого толк, если она будет пылиться на полке без дела?

Этап 3. Осуществление оптимизации бизнес-процессов.

После того как все рабочие процессы компании описаны, и назначены ответственные за их исполнение сотрудники, настает момент борьбы с «узкими местами». В любой организации количество подобных проблемных зон может насчитывать несколько десятков, в связи с этим ниже мы опишем последовательность действий для такой ситуации:

• дайте оценку всем бизнес-процессам компании и исключите дублирование должностных обязанностей сотрудников;
• вычислите требуемое количество времени на каждый бизнес-процесс, проведите его сравнительный анализ со средними значениями по данной сфере и подгоните его под реальные показатели;
• организуйте анализ эксплуатации ресурсов вашим производством;
• исследуйте перемещения ценностей и сведений в вашей фирме и ликвидируйте те участки, на которых вы обнаружили потери;
• проанализируйте эффективность эксплуатации ресурсов при каждом рабочем процессе.

Этап 4. Автоматизация основных бизнес-процессов компании.

К данному этапу необходимо приступать только тогда, когда стадии регламентации и создания системы оптимизации бизнес-процессов пройдены. Невозможно провести автоматизацию в полном хаосе, в связи с этим, если вы думаете, что внедрение IT-системы поспособствует преодолению сложной ситуации с бизнес-процессами организации, то это очень ошибочное мнение. Вы лишь потратите огромное количество финансовых средств и личного времени.

Этап 5. Оценка итогов оптимизации бизнес-процессов.

Поговорим о некоторых итогах, которые в результате проведения оптимизации бизнес-процессов должны быть получены:

• формализация реализующейся в вашей компании бизнес-модели, ликвидация дублированных должностных обязанностей и структур предприятия;
• отслеживание выполнения работы специалистами, что мотивирует их исполнять свои рабочие функции более ответственно;
• уменьшение количества ошибок и снижение уровня человеческого фактора в производственном процессе;
• внедрение системы KPI, мотивирующей сотрудников на достижение определенных результатов и делающей максимально прозрачной систему начисления премий;
• регламентация бизнес-процессов формирует базу знаний о бизнес-процессах компании, таким образом, новый персонал максимально быстро вливается в рабочий процесс;
• минимизация нарушений производственного процесса предприятия по причинам отсутствия ресурсов или нехватки кадров;
• нахождение и ликвидация основных финансовых средств, которые не применяются в обороте компании;
• уменьшение ненужных закупок продукции.

Мнение эксперта

Какие процессы нужно автоматизировать

Анатолий Зубейров ,

генеральный директор компании «Миллсистемс», Москва

Процесс автоматизации в первую очередь должен затронуть те бизнес-процессы организации, которые являются самыми затратными в плане трудовых ресурсов. Если говорить о серьезных производствах, то следует привести в порядок оборот документации внутри фирмы, который имеет отношение к поставкам и расчетам между отделами предприятия.

Если рассматривать средние по объему компании, то процесс автоматизации необходимо применять к клиентам и поставщикам - к их логичному взаимодействию. В первую очередь о проведении автоматизации процессов бизнеса следует подумать торговым организациям с несколькими десятками позиций и большим количеством контрагентов. Маленьким фирмам нужно поразмыслить о том, чтобы работа с IT проводилась предельно просто, а производственный процесс компании оставался результативным, как и до начала автоматизации.

Эффективная автоматизация логистики складских помещений, доставки и реализации продукции приводит к снижению финансовых затрат, а также позволяет избежать:

• материальных издержек на лишний персонал;
• неграмотного использования автомобильного транспорта, который является собственностью организации, и избытка складских помещений;
• неэффективной эксплуатации транспорта, находящегося во владении компании, и излишних площадей на складах;
• утраты продукции, которая имеет малый срок годности;
• переплаты за услуги транспортных компаний.

На каком же программном обеспечении остановить свой выбор? В первую очередь оно обязано позволять осуществлять автоматизацию бизнес-процессов всех уровней. Нужно, чтобы все процессы на любой стадии автоматизации реально было выполнять в самые короткие сроки. Также важно, чтобы программное обеспечение было понятно всем специалистам вашей компании.

• Автоматизация бизнес-процессов: подготовка и внедрение

Типичные ошибки оптимизации бизнес-процессов

Ошибка 1. Неверная постановка задачи.

Основное правило – конкретная и корректная постановка задачи: что необходимо сделать для оптимизации компании, за какое время, а также какой результат нужно получить. Непосредственному улучшению едва ли будет способствовать характеристика бизнес-процессов (если только в описании не обнаружится явная сумятица или повторяющиеся функции подразделений). Для оптимизации работы компании необходимо решить, к какому результату нужно направить развитие предприятия.

К примеру, бессмысленно характеризовать процессы деятельности бухгалтерского отдела, если у вашей организации нет доходов. Причину низкой рентабельности работы следует искать в подразделении, отвечающем за сбыт продукции. С совершенствованием деятельности этого проблемного отдела улучшится и работа других, в том числе и бухгалтерии. Следовательно, описание процессов бизнеса – это этап в масштабной акции оптимизации управления компанией.

Ошибка 2. Несоразмерность задач и усилий.

На практике встречаются описания процессов, не связанных с основной целью организации (к примеру, взаимодействие руководителя с секретарем в стремлении дозвониться до заместителя). Ясно, что характеристика такого процесса не имеет никакого смысла для оптимизации работы компании, является ошибочной по содержанию и затратам.

Ошибка 3. Неправильный выбор средств описания.

Для характеристики бизнес-процессов с целью их оптимизации используются программы различной мощности. Их стоимость варьирует в диапазоне от 100 до 100000 долларов США. Очевидно, что мощность приобретаемой программы должна быть соотнесена с масштабом компании. Так, неоправдано приобретение мощной программы маленькой фирмой. Инструмент выбирается, исходя из финансовых возможностей компании и задач, решение которых предполагается осуществить путём оптимизации бизнес-процессов организации. В соответствии с имеющимся опытом сравнительно несложные решения типа BPWin 2 могут способствовать достижению поставленных целей даже на больших предприятиях. В любом случае программное обеспечение является только вспомогательным элементом. Определяющую роль играет качество организации процесса оптимизации компании.

Мнение эксперта

Оптимизация бизнес-процессов должна быть регулярной

Алла Бедненко ,

директор по персоналу компании «Эконика-обувь», Москва

В условиях интенсивного развития организации её управляющий вынужден осуществлять оптимизацию деятельности фирмы на регулярной основе. Именно так было решено действовать в нашей компании. Заказчиком проекта оптимизации предприятия стал Генеральный директор фирмы «Эконика-обувь», его куратором - вице-президент корпорации «Эконика». Руководителем проекта был назначен директор по персоналу.

1. Цели. Целями нашего проекта по оптимизации бизнес-процессов стали: выявление нуждающихся в усовершенствовании процессов, их адаптация к стратегическим задачам организации и подготовка к введению в использование целостной автоматизированной системы управления бизнесом.

2. Этапы проекта. Для осуществления проекта оптимизации компании были осуществлены следующие шаги:

• формирование существующей модели бизнес-процессов;
• создание желаемой модели бизнес-процессов (с фиксацией основных параметров действенности главных отделов организации);
• планирование предполагаемых корректив и утверждение технического задания для разработки и введения в действие корпоративной информационной системы;
• генерация идеи автоматизации трудовых процессов компании;
• оптимизация бизнес-процессов организации как таковая, то есть их усовершенствование.

3. Критерии оценки результатов проекта. Изначально были определены следующие:

• минимизация затрат времени, кадров, материальных и финансовых издержек (измеряется в %);
• рост качества и своевременности отчётов менеджеров (в %);
• сокращение влияния извне на результаты работы компании (в %);
• рост ориентации на интересы клиентов каждого из отделов предприятия (до уровня 8-9 из 10 баллов) в целях выполнения плана по доходам от продаж и оптимизации деятельности организации;
• повышение действенности бизнеса.

4. Команда. Проектом по оптимизации бизнес-процессов компании управляла руководящая группа из семи человек. В её составе работали директор по маркетингу, помощник генерального директора фирмы, начальник отдела информационных технологий и глава департамента создания коллекций.

Руководящая группа разработала техническое задание, учредила требования к проекту оптимизации бизнес-процессов компании, заключила контракты с внешними специалистами и создала позитивные условия для их деятельности, согласовала график работы и сформировала параметры действенности проекта. Собрания команды проходили еженедельно.

В составе еще одной рабочей группы по оптимизации работали 10 топ-менеджеров организации. Перед ней были поставлены следующие задачи:

• приобретение навыков для осуществления проекта оптимизации;
• отбор и аналитический обзор документов и сведений для оптимизации;
• генерация согласованной точки зрения;
• утверждение и осуществление изменений.

Для обсуждения возможных перемен в различных процессах дважды или трижды в неделю собирались малые группы сотрудников. Так удалось привлечь весь штат к дискуссии о предполагаемых трансформациях.

5. Реализация проекта. Осуществление проекта, направленного на оптимизацию работы компании, ведется уже восемь месяцев. На данном этапе происходит внедрение преобразований. Предполагаем, что период осуществления задачи оптимизации составляет около двух лет. Когда будет принята структура информационной системы холдинга, начнётся работа над формированием технического задания для оптимизации информационной системы всей корпорации в целом.

6. Результаты. На сегодня главным достижением считаем формирование желаемой модели бизнес-процессов, согласованную позицию управляющего персонала предприятия. Помимо этого, мы получили чёткое представление о типе организационной структуры, необходимой для действенного осуществления бизнес-задач. Была осуществлена оптимизация финансов, хода формирования коллекций, поставок, логистики.

Опыт деятельности по оптимизации работы компании демонстрирует ее достойную организацию. Однако результат мог бы стать еще лучше, если бы на предприятие на постоянную работу был принят специалист в области анализа бизнеса; его профессиональный взгляд на внутренние процессы фирмы обогатил бы заключения приглашённых консультантов. В идеале большую часть собственного рабочего времени – около 80 % – генеральный директор должен посвящать этой инициативе. Для нашей организации эта задача оказалась невыполнимой, поскольку мы занимаемся также вопросами менеджмента персонала (в настоящее время количество работников - около 800 человек).

Оптимизация бизнес-процессов: ТОП-5 книг, из которых можно почерпнуть идеи

1. Владимир Репин «Бизнес-процессы. Моделирование, внедрение, управление».

Вы решили усовершенствовать свои бизнес-процессы и собрались внедрять процессный подход к руководству компании? Вы нуждаетесь в практических советах для формирования и классификации бизнес-процессов организации? Тогда вам необходимо приобрести новую книгу профессионала-практика Владимира Репина.

У вас в руках окажется не легкое чтение, а издание, требующее проработки и осмысления. В нем десятки рисунков, таблиц, блок-схем и шаблонов документов, которых не найти в других открытых источниках.

Владимир рассказывает о видении имеющихся возможностей и дает рекомендации по созданию системы оптимизации бизнес-процессов в компании, опираясь на реальный опыт многих консалтинговых проектов в России.

2. Теория ограничений Голдратта «Системный подход к непрерывному совершенствованию».

Книги данного автора имеют огромную популярность, так как он дает рекомендации по решению многих проблем: противоречий между сроками выполнения товаров и его качеством, между ценой и финансовыми затратами и т.д. В недавнем прошлом сведения о ключевых методах рассуждений Голдратта были описаны неполно и разрозненно, а эта книга считается первым систематическим и профессиональным руководством.

3. Джон Джестон, Йохан Нелис «Управление бизнес-процессами. Практическое руководство по успешной реализации проектов».

В данном издании описываются главные принципы руководства процессами бизнеса, их положительными чертами и пользой, которую они принесут компании, а также разбираются примеры осуществления такого менеджмента. В нем разбирается общая система, инструменты и методы ВРМ.

Руководство можно использовать в качестве справочника компаниям, которые реализуют проекты управления процессами, так как материал, описанный в нем, рассказывает о практических средствах, поясняет и помогает в эффективной реализации бизнес-проектов.

4. Элияху Голдратт «Цель. Процесс непрерывного совершенствования».

Личность, увидевшая при руководстве своего бизнес-проекта какую-либо проблему, обязана выстраивать причинно-следственные связи между процессами и итогами, а также понимать основные принципы достижения максимальной эффективности рабочего процесса компании.

5. Мэри и Том Поппендик «Бережливое производство программного обеспечения: От идеи до прибыли».

Это руководство, которое может потребоваться в любой ситуации, где необходимо формирование наиболее эффективных процессов. Книга обязательна к прочтению для топ-менеджеров, управленцев, разработчиков компании, которые непосредственно имеют отношение к программному обеспечению.

Информация об экспертах

Сергей Панькин, тренер-консультант компании «Центр Оргпром», Екатеринбург. Год основания: 2001. Специализация – повышение эффективности производства и конкурентоспособности промышленных предприятий.

Михаил Гордеев, директор по технологиям компании «Евроменеджмент», Москва. Фирма «Евроменеджмент» обладает значительным опытом работы на рынке консалтинговых услуг и владеет всеми необходимыми технологиями для решения комплексных задач предприятий-клиентов. Организация предоставляет партнерам наиболее эффективные инструменты для ведения бизнеса, осуществляя свою деятельность по 7 направлениям: кадровый консалтинг, управленческий консалтинг, финансовый консалтинг, IT-консалтинг, автоматизация бизнеса, подбор персонала, бизнес-обучение.

Анатолий Зубейров, генеральный директор компании «Миллсистемс», Москва. Фирма «Миллсистемс» является официальным дистрибьютором информационной системы Sellora Management System. Sellora Management System – это система управления ERP, отвечающая запросам любого бизнеса и подходящая для любого предприятия. Кроме того, система отлично оптимизирована под реалии российского рынка, т.е. учитывает все национальные особенности отечественного делопроизводства.

Алла Бедненко , директор по персоналу компании «Эконика-обувь», Москва. Одна из лидирующих организаций на российском рынке модной обуви, оператор розничной сети в России. Более ста фирменных магазинов обуви «Эконика» открыты по всей России, а также на Украине и в Казахстане.