Подходы к оптимизации численности работников предприятия. Оптимизация численности персонала — один из методов сокращения издержек бизнеса Как правильно провести оптимизацию штатной численности

Человеческий ресурс нуждается в периодической оптимизации. В периоды падения прибыли руководству приходится принимать решение о снижении расходов на персонал и проводить оптимизацию кадров. Как проводить оптимизацию, читайте в статье.

Из статьи вы узнаете:

Оптимизация кадров - процесс, при котором выполняется оценка эффективности работы и принимается решение по дальнейшим мерам в отношении кадрового состава предприятия. Оптимизация кадрового состава проводится для повышения производительности труда или снижения расходов на персонал.

Скачайте документы по теме:

Формы кадровой оптимизации:

сокращение численности сотрудников;
повышение доли квалифицированных специалистов среди персонала;
сокращение денежных расходов на рабочих;
проведение мероприятий по обучению кадров для улучшения их работы;
оптимизация рабочего времени персонала.

Выбор конкретной формы зависит от предприятия и сложившихся условий, от влияния внешних и внутренних факторов.

Как проводить оптимизацию кадрового состава

Оптимизация персонала на предприятии направлена на минимизацию расходов и увеличение прибыли предприятия. Чтобы выполнить оптимизацию численности работников, нужно уточнить критерии, по которым все это будет проводиться.

Методы проведения оптимизации кадров могут быть различными. Традиционно используются следующие мероприятия:

увольнение части работников с целью сокращения мест;
расформирование отдельных подразделений;
аутстаффинг, аутсорсинг и лизинг сотрудников.

Для увольнения части работников менеджерам необходимо разработать соответствующую программу. При разработке и реализации этой программы необходимо:

Обеспечить соблюдение трудового законодательства. Иначе предприятию грозят судебные иски. Оно может понести финансовые издержки, а репутации будет нанесен значительный ущерб.

Разработать понятные и максимально объективные критерии отбора персонала для оптимизации. Критериями к сокращению в дополнение к факту ликвидации рабочего места может являться небольшой стаж работы на предприятии, наличие дисциплинарных взысканий .

Преимущество должны получить те мероприятия, при которых сотрудники покидают предприятие добровольно. Например, досрочная отправка на пенсию с оплатой полной пенсии.

Важно провести коммуникационную кампанию для предоставления работникам наиболее полной информации о причинах увольнений, используемых критериях отбора для оптимизации кадров на предприятии, компенсации увольняемым, возможных перспективах их возвращения в компанию.

Оказать увольняемым сотрудникам помощь в виде выплаты материальной компенсации и помощи в трудоустройстве. Конкретные размеры компенсации определяются требованиями законодательства, финансовыми возможностями организации, ее традициями.

Возможно, вам будет интересно узнать:

KPI – ключевые показатели эффективности работы сотрудников
Основные показатели экономической эффективности: методика определения и исчисления
Как разрабатывать и внедрять ключевые показатели эффективности

Оптимизация работы персонала

Существует универсальный алгоритм, который можно использовать при оптимизации работы персонала любого подразделения.

Составление общего списка выполняемых функций внутри каждого отдела . Для простоты его следует разбить в соответствии с отдельными должностями. Получится детальный перечень функций, выполняемых сотрудниками отделов.

Проведение оценки успешности выполнения функций. Обычно сбои обнаруживаются у одного человека, но чаще невыполненные функции будут равномерно распределены среди работников всего подразделения.

Нахождение зависимости выполнения функций от субъективных причин. На данном этапе определяется, насколько проблемы выполнения связаны с особенностями работников. Возможно, есть неторопливые сотрудники, постоянно задерживающие сроки сдачи поставленных задач. Оптимизация работы персонала потребует в этом случае изменение обязанностей таких работников на те, которые не требуют быстрых реакций.

Определение зависимости работы от факторов внутри коллектива. Основным внутренним фактором, влияющим на эффективность работы , можно считать рабочую атмосферу в отделе. Если в подразделении стоит атмосфера противостояния и агрессии, работа будет буксовать там, где требуется межличностное взаимодействие.

К другим негативным внутренним факторам, требующим не оптимизацию персонала на предприятии, а принятие иных мер, относятся:

недостаточная автоматизированность процесса: ведение бумажных баз данных, ручное заполнение документов и пр.;
неточное определение должностных обязанностей;
дублирование функций работников;
наличие у сотрудников двойного подчинения.

Определение зависимости успешного исполнения функций от факторов вне подразделения. Часто негативное влияние на эффективность подразделения оказывает срыв сроков со стороны смежных отделов.

Составление карты временных затрат на выполнение сотрудниками функций. Должна получиться картина использования рабочего времени в отделе. Так вы узнаете кто, сколько времени и на что тратит.

Для оптимизации кадров на предприятии по итогам оценки предложите сотрудникам вносить свои предложения по улучшению работы отдела. Результаты не всегда будут масштабны, но прислушаться к мнению персонала необходимо.

Ищите возможности для объединения однотипных функций. Это даст возможность сэкономить время специалистов и повысить общую производительность труда отдела - тем самым достигается оптимизация расходов на персонал.

Примеры таких решений:

автоответчик;
оператор ПК, занимающийся вводом первичных документов и избавляющий от этой рутины более квалифицированных специалистов;
телемаркетологи в отделах продаж и др.

По возможности максимально автоматизируйте бизнес-процессы . Внедрение автоматизации может повысить производительность труда до 100%, за счет сокращения времени на коммуникации, избавления сотрудников от рутинной работы и поиска требуемых документов.

Ищите возможности для обучения кадров. Оптимизация затрат на персонал в результате обучения является не только социально предпочтительным методом, но и нацеленным на перспективу. Однако вложение средств в обучение оправдано лишь при условии, что сотрудник проработает в компании достаточный срок.

Главное - отслеживать результативность обучения. Как повышается эффективность работы персонала при пройденном обучении?

Как провести оптимизацию рабочего времени персонала

Потери времени напрямую связаны с потерей денег. Если сделан вывод, что рабочее время используется неэффективно, необходимо предпринять решительные действия в зависимости от обнаруженной проблемы.

Оптимизация рабочего времени персонала необходима при недостатках в организации рабочего процесса. Когда каждый работник выполняет задачу, которую он считает важной на данный момент. Хотя в это же время другой сотрудник может ждать от первого готовый документ и полдня провести без работы в таком ожидании.

Часто потере времени способствуют и непродуктивные указания руководителей, когда задачи ставятся одна за другой. Сотрудник вынужден переключаться на выполнение новых, не завершив предыдущие. Поэтому руководителю необходимо начать с организации своей работы. И только после этого приступить к организации рабочих процессов подчиненных , расстановке приоритетов для задач.

К недостаткам в организации работы можно отнести и элементарную необеспеченность ресурсами. Классический пример, когда в принтере неожиданно заканчивается бумага.

Отсутствие учета рабочего времени, временных рамок, нормативов - еще одна существенная причина, требующая оптимизацию рабочего времени персонала. Учет рабочего времени дисциплинирует уже своим наличием, чтобы сотрудники не стремились решать свои дела в рабочее время.

Для любых задач необходимо устанавливать временные рамки и сроки выполнения . Если сотрудник не уложится в установленное время по объективным причинам, в следующий раз всегда можно при необходимости увеличить срок выполнения.

Для простых и часто повторяющихся задач можно устанавливать нормативы времени. При реализации больших проектов обязательно составлять план-график работы . Если у сотрудников не получается его придерживаться, то руководителю проекта следует решить эту проблему и найти варианты оптимизации работы персонала.

Важно соблюдать чередование времени работы и отдыха. У особо ретивых руководителей сотрудники могут работать в активном режиме в течение целого дня. В итоге производительность падает, время выполнения задач затягивается по причине банальной усталости.

В этом случае не может идти речь об оптимизации кадров. Руководителю нужно присматриваться к сотрудникам, их личному ритму. Желательно индивидуально устанавливать соответствующий график работы . Например для «сов», активность которых начинается после обеда.

По-возможности нужно продумать паузы в рабочем процессе. После каждого часа работы оставляйте 5–10 минут отдыха - это не позволит снизиться производительности труда. По завершении серьезных, напряженных проектов устройте сотрудникам день отдыха. От психологически и умственно истощенных работников нет смысла ждать продуктивной деятельности.

Вынужденные простои также требуют внимания руководства и решений по оптимизации рабочего времени персонала. В некоторых случаях для устранения или сокращения периодов вынужденных простоев можно применять гибкие графики. Оптимальное использование рабочего времени напрямую зависит от позиции и умений руководителя .

Вывод

Перед оптимизацией кадров руководство предприятия должно использовать все варианты улучшения качества работы персонала при имеющейся численности. А сокращение штата следует проводить как крайнюю меру, если другие решения неэффективны.

В результате анализа развития ОАО Уралсвязьинформ, и, в том числе Тавдинского ЦЭС, и положения компании на рынке телекоммуникационных услуг, был сделан вывод, что проведение чисто силовой политики по сокращению персонала приведет к ухудшению как финансового состояния предприятия, так и качества предоставляемых услуг.

Рекомендуется разработка программы не сокращения штатов, а их оптимизации. Программа оптимизации численности штата позволяет существенно улучшить эффективность деятельность предприятия не только механически сокращая штат, но и повышая эффективность деятельности предприятия путем внедрения новой техники, технологий, перепрофилирования видов деятельности. Это в свою очередь позволяет минимизировать "потери" конкретных людей, при максимальном экономическом эффекте.

Предлагается концепция по проведению оптимизации штата и проведении мероприятий по модернизации и техническому перевооружению ЦЭС и выхода на рынок телекоммуникационных услуг. Необходимы не только новые должностные инструкции и должности, но и новые люди со знанием цифровой техники, а так же некий координационный центр для направления работы подразделений ЦЭС (что касается новых технологий и новых видов услуг связи)

После изучения проблемы были получены и предложены контрольные цифры, составлена программа оптимизации штата на 2010-2011г.

2010г - 11% от численности штата;

2011г - 20% от численности штата.

Основными направлениями предлагаемого плана оптимизации штата:

· совершенствование организации и организационной структуры ЦЭС;

· совершенствование системы нормирования труда;

· совершенствование организации и организационной структуры ТУЭС;

· реконструкция и модернизация оборудования, внедрение передовых технологий;

· реорганизация профильных функций (обслуживание клиентов)

· реструктуризация непрофильного и вспомогательного бизнеса.

Для понимания предлагаемых структурных перестроек необходимо осознать, что только осуществление организационно технических мероприятий по модернизации сети связи должно положить начало программе оптимизации штата. Вариант оптимизации штата работников представлен в проекте организационной структуры Тавдинского РУЭС на рисунке 3.8.

Рисунок 3.8 - Проект организационной структуры Тавдинского ЦЭС

Поэтому рассмотрев схему связи районов и проанализировав ситуацию предлагаем следующие технические решения:

Ирбитский цех электросвязи осуществляет свою деятельность на территории большого промышленного города c численностью населения более 100 тысяч человек. Тавдинский цех электросвязи находится в 45 километрах от базового Ирбитского цеха, и обслуживает средний город c численностью населения свыше 50 тысяч человек. Основные экономические показатели деятельности Тавдинского цеха электросвязи значительно выше средних показателей по ТУЭСу, что позволяет предположить: эффективность присоединения лидирующего цеха к базовому цеху будет значительно больше, нежели присоединение отстающего подразделения.

Необходимо создать проект организационной структуры Ирбитского ТУЭС c входящими в него участками. Тавдинское подразделение войдет в состав Ирбитского цеха как объединенный участок. Предлагаемая структура представлена в Приложении В.

Следовательно, нецелесообразно оставлять одни и те же должности в разных структурных подразделениях. Например, заместитель главного бухгалтера уместен в таком подразделении как цех, но не уместен на участке. Поэтому, необходимо сократить дублирующие должности в штатном расписании Тавдинского цеха.

Предложение по сокращению штатного расписания Тавдинского цеха электросвязи выглядит следующим образом:

Заместитель главного бухгалтера 1,0 шт. ед.

Юрисконсульт 1,0 шт. ед.

Инженер по нормированию труда 0,5 шт. ед.

Инженер по ОТ 0,5 шт. ед.

Инженер по работе c персоналом 1,0 шт. ед.

Инженер электросвязи ЛТУ 1,0 шт. ед.

Заместитель начальника станционного участка 1,0 шт. ед.

Инженер производственной лаборатории 1,0 шт. ед.

Инженер электросвязи ЛТУ 1,0 шт. ед

Всего 8,0 шт. ед.

Кроме того предлагается вариант оптимизации штата Тавдинского ЦЭС

Внедрение технических решений

I. В рамках пункта совершенствования организации:

· сокращается должность инженера по нормированию и организации труда, функции перераспределяются между начальником станционного и линейного участков, а так же передаются экономическому блоку Ирбитского ТУЭС;

· Ввиду централизации учета, перехода на новое программное обеспечение и передачей части функций в вышестоящую организацию (Ирбитский ТУЭС), сократить должность старшего бухгалтера;

· Сократить должность юриста с перераспределением обязанностей между начальником ЦЭС, зам. начальника ЦЭС и юридически - правовым отделом Ирбитского ТУЭС.

· Для улучшения организации работы подбора кадров, ведения вопросов кадрового учета и унификацией штатного расписания, инспектор отдела кадров переводится в штат Ирбитского ТУЭС, отдел ОРП.

II. В рамках направления реорганизации профильных функций:

· Сокращается сектор обслуживания клиентов. Функции по расчетам с населением и юридическими лицами передаются по договору:

Сбербанку РФ

ООО "УТКС"

Сокращение составляет 4.61 единицы.

В дальнейшем при должной организации работы сектор расчета с клиентами полностью прекратит существования. Для работы с физическими и юридическими лицами совмещается рабочее место бухгалтер - кассир - оператор связи;

· В связи с передачей функций расчетов с населением по СТС Таборинского района структурам:

Сбербанку РФ

ООО "УТКС"

Сокращаются операторы связи.0,82единиц штата.

III. В рамках направления совершенствование организационной структуры:

· Ликвидируется отделение электросвязи. Сокращается должность начальника сектора.

Функции операторов связи передаются ООО "УТКС".

Таким образом сокращается 6 единиц операторов связи.

· Функции междугородней телефонистки передаются в Екатеринбургский цех междугородней связи, служба "07" закрывается. Оставшиеся телефонистки выполняют функции телефонисток справочной службы и бюро ремонта (прием заявок).

Оставшиеся телеграфисты и телефонисты в полном составе переводятся в станционный участок;

· Производственная лаборатория в полном составе переводится в станционный участок

Обоснование: Очень часто задачи выполняемые производственной лабораторией пересекаются с интересами станционного участка, для решения одного вопроса привлекаются как специалисты ПТЛ, так и специалисты станционного участка. Их разноподчиненность зачастую приводит к ухудшению оперативности устранения неисправностей (вопросы согласования);

· Кроме этого специалисты УП (усилительный пункт) переводятся на работу по новому графику, позволяющему высвободить одну единицу штата для организации группы по обслуживанию цифровой техники;

· На базе станционного участка путем перераспределения функций создается группа из 3х человек для оперативного обслуживания цифровых средств связи;

· Сектор развития и эксплуатации телекоммуникаций не выполняет своего назначения ввиду того, что все вопросы развития решаются в вышестоящей организации (Управление Развития), а вопросы внедрения, решаются станционным и линейным участком. Поэтому функции начальника сектора передаются в Ирбитский ТУЭС (отдел развития), а единица паспортиста линейно-кабельных сооружений в линейно-технический участок.

IV. В рамках направления реструктуризация непрофильного и вспомогательного бизнеса:

· В автотранспортном участке г. Тавда кочегары котельных установок сокращаются, их функции по обслуживанию котельных установок передаются ООО "Связь-сервис" (аутсоурсинг), 4 единиц штата;

· В Таборинском ЛТУ кочегары котельных установок так же выводятся в аутсоурсинг и их функции передаются ООО "Связь-сервис", 4единицы штата;

· Младший обслуживающий персонал (рабочие по уборке производственных помещений), сокращаются, их функции передаются ООО "Связь-сервис", 5 единиц штата.

V. В рамках реструктуризация и модернизация оборудования и внедрение передовых технологий.

· В Таборинском ЛТУ сокращается должность электромеханика связи, 1 единица штата;

· Сокращается должность старшего электромеханика связи, 0,5 единиц штата;

· Сокращается должность электромеханика сельской телефонной связи.0,3 единиц штата;

· При замене автотехники в связи с сокращением объемов обслуживания сокращается должность водителя.1 единица штата;

· В связи с уменьшением производственных площадей Таборинского ЛТУ, убрать доплату работникам за уборку производственных помещений в размере 2170р;

· В Тавдинском ЛТУ ввести должность электромеханика связи для организации, обслуживания и эксплуатации универсальных таксофонов.

Таким образом предполагаемая программа оптимизации штата Тавдинского РУЭСа в течении 2010-2011гг высвобождает 30 единиц штата.

Безусловно выполняются программы Екатеринбургского филиала и ОАО Уралсвязьинформ по сокращению штатов, но проведенная с учетом местных условий и особенностей и знаниями проблем изнутри, это не только не приведет к ухудшению качества предоставляемых услуг, но и обеспечит улучшение качества и сроков устранения неполадок. Имея организационную структуру до и после оптимизации, а так же штатное расписание не трудно просчитать годовой экономический эффект от внедрения данного проекта.

Годовой экономический эффект от проведенных мероприятий составляет:

Эг=103029 руб. *12=1236348 руб.

Кроме всего прочего необходимо учитывать, что данная сфера деятельности предприятия касается человеческих судеб, их интересов, их личной жизни. Поэтому, внедряя данную программу необходимо не упустить и человеческую составляющую, т.к. успех предприятия обеспечивает только единая и сплоченная команда.

Таким образом, штатное расписание Тавдинского цеха на конец 2009 года составляла 133 штатных единицы, 8 единиц предложено сократить. Тогда штатное расписание Ирбитского цеха электросвязи увеличится на 125 штатных единиц и составит 307+125=432 единицы.

Нагрузка c сокращаемых работников должна перейти на работников, занимающих аналогичные должности в Ирбитском цехе. Увеличение нагрузки необходимо компенсировать повышением должностного оклада.

Схемы организационных структур Ирбитского цеха и Тавдинского объединенного участка электросвязи предложены в Приложении В

Реструктуризация Ирбитского ТУЭС проходит в условиях улучшения организационной структуры. Это не является чрезвычайной ситуацией. Следовательно, можно применить метод адаптивных изменений. B рамках такого подхода стратегические изменения происходят путем постепенных перемен в течение длительного периода. Согласно этому методу необходимо создать проектную группу, которая будет руководить процессом реструктуризации. Она может состоять из двух-трех специалистов, из других ТУЭСов, которые успешно прошли реорганизацию. Главная цель этой проектной группы разъяснить необходимость реструктуризации работникам Тавдинского цеха электросвязи, подчеркнуть преимущества реорганизованного предприятия на рынке услуг связи, снизить сопротивление, если таковое возникнет. Кроме этого, успешная работа данной проектной группы может усилить мотивацию персонала к труду.

B случае возникновения сопротивления при отсутствии проектной группы, руководить конфликтом будет значительно труднее, и результат реструктуризации будет ниже. Поскольку реорганизуется предприятие c достаточно высокими показателями деятельности, важно при реструктуризации не растерять наработанный потенциал, a умножить его.

Для осуществления реструктуризации необходимо провести следующие мероприятия:

1. Известить всех работников Тавдинского цеха электросвязи об изменении существенных условий труда. Всем выдать персональные извещения и получить письменные согласия o продолжении работы в преобразованном предприятии.

2. Снять c налогового учета Тавдинский цех электросвязи и перерегистрировать Ирбитский цех в новом качестве по месту нахождения недвижимого имущества и транспортных средств, по месту нахождения структурных подразделений.

3. Собрать сведения, необходимые для решения вопросов, связанных c передачей имущества Тавдинского цеха Ирбитскому цеху.

4. Собрать сведения по присоединяемому цеху для установления лимита остатков денежных средств в кассах.

5. Собрать сведения для установления круга лиц, имеющих право на получение из кассы денежных сумм на подотчет.

6. Подготовить и утвердить график документооборота по бухгалтерии Ирбитского цеха электросвязи.

7. Разработать порядок и сроки работ c абонентами, контрагентами, кредиторами по уведомлению об изменении структуры Ирбитского цеха.

8. Ознакомить Тавдинский участок электросвязи c порядком подготовки и передачи информации в Ирбитский цех.

9. Подготовить приказ o зачислении в штат Ирбитского цеха работников Тавдинского участка.

10. Предложить высвобождаемым работникам Тавдинского цеха в связи c сокращением штата, имеющим высокий рейтинг должности в руководящем составе Ирбитского цеха.

11. Оказать помощь в предоставлении вакансий остальным высвобождаемым работникам.

12. Проанализировать обеспеченность автотранспортом Тавдинский участок электросвязи.

Таким образом, при грамотной тарифной политике, безусловном выполнении линии стратегии общества и глубокой структурной перестройки общества (включающую в себя оптимизацию численности штата) будущее компании вселяет оптимизм.

Кроме этого при составлении программы по оптимизации штата необходимо учитывать и следующие моменты:

с начала 2008 года происходит осуществление национальных проектов "Доступное образование" и "Универсальная услуга".

Национальный проект "Доступное образование" предусматривает подключение всех школ России к скоростному интернету. В пределах Тавдинского ЦЭС эта цифра составляет 36 общеобразовательных учреждений, подключенных по различным схемам, 14 из них подключены через спутниковые терминалы.

Национальный проект: Универсальная услуга, предусматривает установку таксофонов во всех населенных пунктах РФ. На территории ЦЭС установлено 104 таксофона. Схемы подключения таксофонов различны:

· 33 таксофона подключены через систему радиоудлинителя (аналоговая система передачи);

· 28 таксофонов подключены через спутниковые терминалы;

· оставшиеся 42 включены по проводной схеме.

При проведении оптимизации путем реструктуризации данного предприятия можно получить результаты, как положительные, так и отрицательные.

К положительным относятся:

Отсутствие дублирования функций в организационной структуре;

Изменение функции управления и контроля - они будут ориентированы на помощь исполнителям в решении проблем;

Полная свобода исполнителя в выборе варианта достижения цели, т.е. в той части "как надо делать";

Повышение ответственности каждого исполнителя за результат своей деятельности;

Сокращение численности персонала приведет к экономии затрат на оплату труда;

Уменьшение уровней управления, в части "что надо делать", приблизит руководство к непосредственным исполнителями клиентам;

Консолидация денежных потоков.

Отрицательными моментами могут оказаться:

Тавдинский цех электросвязи после реструктуризации понизится в своем

статусе до объединенного участка электросвязи. Это может вызвать проблемы при подписании договоров c корпоративными клиентами. Этого можно избежать путем проведения рекламной акции в поддержку имиджа руководителя Тавдинского объединенного участка электросвязи.

Могут возникнуть затруднения во взаиморасчетах между данными подразделениями. Их можно избежать, регламентировав все действия. Например, Тавдинский участок электросвязи вправе получать ту долю прибыли, в качестве премиального вознаграждения, которая соответствует доли выручке в структуре всего Ирбитского цеха. Это необходимо для избежания перекрестного покрытия убытков Ирбитского цеха за счет прибыли Тавдинского участка. Также это будет способствовать повышению духа соревновательности между двумя подразделениями, повышению эффективности работы Ирбитского участка.

Должно отражать реальную структуру фирмы, состав занятых работников и фонд оплаты труда, подлежащий выплате.

Тем не менее, далеко не каждый руководитель предприятия может реально оценить, насколько расписание отражает потребности организации в рабочей силе и занятых сотрудниках.

Именно поэтому часто возникает необходимость в оптимизации – приведении расписания в полное соответствие с актуальными потребностями, исключении из него невостребованных вакансий и расширении за счёт тех должностей, которые перегружены.

Какова цель?

Оптимизируя расписание, работодатель ставит своей целью :

определить, каково минимальное количество структурных единиц и должностей, необходимое для того, чтобы компания могла эффективно продолжать свою деятельность;
уменьшение затрат на оплату труда;
ликвидация «узких мест» – расширение штатного состава компании с учётом прогнозируемых перспектив её развития;
рациональное распределение обязанностей, связанных с исполнением трудовых функций.

Подытоживая, можно сделать вывод: оптимизация штатного расписания – это способ добиться максимальной эффективности компании за счёт минимального количества действующих или будущих сотрудников. Для проведения этой процедуры необходима совместная работа отдела кадров, экономистов, бухгалтеров и других специалистов, имеющих соответствующие полномочия на данном предприятии.

Когда проводится?

Оптимизировать кадровый состав небольшой компании бессмысленно : потери от сокращения в связи с оптимизацией человеко-часов работы окажутся выше, чем выигрыш по оплате труда. Однако чем больше фирма, чем больше в ней занято сотрудников – тем больше бессмысленных обязанностей ложится на их плечи.

Таким образом, оптимизацию имеет смысл проводить:

Когда из-за сокращения численности или штатов сотрудников не пострадает качество работы.
Когда расходы на оплату труда работников составляют значимую часть расходов организации.
Когда компания находится в кризисе – и необходимо использование услуг наёмного аудитора или антикризисного менеджера для того, чтобы привести производственные расходы в соответствие с возможностями компании.

Единого механизма, определяющего необходимый момент для оптимизации, не существует.

Руководство предприятия должно само определять, когда приходит пора избавляться от «балласта» – и принимать на себя последствия такого решения.

Шаги, предшествующие этому действию

Прежде, чем издавать приказы об , руководство предприятия должно предпринять ряд шагов. Первым из них является аудит. Кадровый аудит может быть :

Первый вариант хорош тем, что не требуется дополнительных расходов на оплату труда внешних специалистов. Однако ни одно предприятие обычно «не закладывается» на то, что придётся увольнять либо переводить часть имеющихся сотрудников: если такая мера назревает – проще заранее предпринять необходимые шаги.

Второй же вариант привлекателен тем, что независимые специалисты не заинтересованы в том, чтобы оставить на конкретных должностях конкретных сотрудников, они более объективны – однако руководство фирмы должно оплатить их труд. Кроме того, внешние специалисты не всегда могут оценивать потребности и стратегию развития компании .

Аудит необходим:

если названия должностей в штатном расписании не соответствуют той работе, которую выполняют сотрудники;
если названия и объём обязанностей по должности не соответствуют официально утверждённым профессиональным стандартам;
когда из названий должностей и структурных подразделений нельзя понять, какие функции исполняют работники и целые отделы на предприятии ( ?).

По результатам аудита оформляется документация :

Заключение или акт аудита – если он был поручен внешним работникам.
Служебная записка – если аудит проводило одно из внутренних подразделений организации.

Уже на основании документации на основании аудита руководитель предприятия может предпринимать следующий шаг – издание приказа о внесении изменений в штатное расписание.

В ходе проверки выявляется :

Результаты аудита зависят от поставленных перед аудитором задач. Именно поэтому важно прежде, чем начинать процедуру оптимизации, решить вопрос о её направлении.

Способы

Оптимизация по своей сути предполагает шаги, направленные на то, чтобы наиболее эффективно использовать трудовые ресурсы. В результате есть два основных подхода к решению этой проблемы.

Расширение

Как ни странно, довольно часто решить проблему, связанную с рабочей силой, можно с помощью найма дополнительных сотрудников. В этом случае за счёт расширения штата и заполнения вакансий можно добиться эффективности работы предприятия .

Уменьшение

Но куда чаще оптимизировать использование трудовых ресурсов приходится за счёт сокращения численности или штата. В этом случае незначительное расширение должностных обязанностей и повышение оплаты имеющихся сотрудников полностью окупает выведение за штат части кадрового состава предприятия.

Заключение

Оптимизация – процедура, не описанная в трудовом законодательстве . Однако на практике она с каждым годом применяется всё чаще. В том случае, если она выполняется без нарушения требований ТК РФ, результаты могут оказаться крайне положительными для работодателя, но если не соблюдаются нормы кодекса, виновные могут быть привлечены к ответственности.

Гагарский В.А.

На какие вопросы Вы найдете ответы в этой статье: Когда появляется необходимость сокращать персонал? Откуда появляются лишние сотрудники? Как выявить разрастание штата? Как сократить штат без снижения производительности? Как предупредить необходимость массовых сокращений?

Когда появляется необходимость сокращать персонал (оптимизировать численность)

Компании заинтересованы в оптимизации численности персонала по различным причинам. Одна из наиболее существенных - это объективная необходимость снижения издержек, в том числе - расходов на персонал.

Другая причина связана с изменением корпоративной культуры компании, которую старые сотрудники не принимают и не понимают. Поэтому необходимо проводить набор новых, лояльных к компании сотрудников.
Как правило, при проведении организационных преобразований в компании, оптимизации бизнес-процессов также происходит перераспределение функций сотрудников, что неизменно отражается на численности персонала.

Помимо этого, внедрение новых технологий и оборудования на производстве также побуждает руководство компании производить оптимизацию численности. Нельзя налаживать новое «поверх» уже работающего, привлекая новых специалистов (с нужной квалификацией) и не увольняя при этом старых.
Наконец, компания в силу ряда причин может отказаться от каких-либо направлений деятельности, уйти с определенных рынков сбыта. Одним из последствий такого шага является сокращение персонала, занятого в данных направлениях.

Почему разрастается штат и откуда появляются лишние сотрудники.

Причиной превышения необходимой численности штата на производстве может быть изношенное оборудование и использование устарелых технологий, которые требуют содержания большего количества ремонтного и обслуживающего персонала. Также штат разрастается в компаниях, где не продуманы должностные инструкции, не разделены зоны ответственности отдельных сотрудников и целых подразделений.

Управление численностью и расходами на персонал без проведения сокращений - наиболее перспективный путь для того, чтобы избежать необходимости увольнения по инициативе администрации. Например, для временных или сезонных работ лучше использовать срочные трудовые договора. Разумеется, пользоваться этим инструментом следует очень аккуратно - надо быть готовым при необходимости обосновать, что работы действительно носят временный характер. Также на определенные работы можно привлекать специалистов по договорам подряда, а также задуматься о том, чтобы часть функций вообще передать на аутсорсинг.

Почему на предприятии появляются лишние сотрудники:

Неэффективность в работе компании руководство пробует решить введением новых административных должностей (надсмотрщиков).
Структура компании строится не от потребностей рынка (каждый сотрудник должен быть нужен клиенту, иначе он лишний). Во время роста компании структура не пересматривается, роли в организационной структуре не перераспределялись.
В компании нет кадрового планирования, идет стихийный набор сотрудников (в том числе, по знакомству, когда нередко новые должности создаются под человека).
Нечеткое разделение полномочий (функционала) специалистов и подразделений.
Законопослушность компании: нанять сотрудника проще (с точки зрения трудового законодательства), чем сократить - это сложно и затратно.
Филиалы создают собственные функциональные службы на местах (например, свою бухгалтерию, службу персонала). При этом функции дублируются старым отделом в управляющей компании. Происходит смешений функциональной и дивизиональной систем управления (в чем-то автономия, а в чем-то централизованное управление).
На постоянную основу принимаются специалисты, которые нужны для проектной (временной) работы.
На производстве не обновляется оборудование, поэтому требуется больше персонала для обслуживания и ремонта старых установок.

Как выявить необоснованное разрастание штата:

Проведите кадровый аудит. В ходе этого мероприятия выясните структуру персонала по категориям, должностям, образованию, возрасту и т.д., а также его функциональную загрузку. По результатам анализа собранных данных можно выявить те «проблемные зоны» в структуре персонала, которые являются причиной неэффективной работы.
Сопоставьте темпы роста ФОТ и появление новых штатных единиц с темпами роста прибыли. Если темпы роста ФОТ превышают темпы роста прибыли - это говорит о том, что отдача от персонала ухудшается. Такой же подход можно применять при обосновании введения новых штатных единиц.
Сколько человек должны ставить визу на простых документах (заявка на заказ канцелярии, отчет о командировке, обходной лист при увольнении)? Сколько из них ставят визу «для порядка», не читая документ? Не возникает ли ситуация по пословице «один с сошкой, семеро с ложкой»? Если посмотреть на подобные ситуации шире, то можно выявить и устранить ненужные административно-контрольные функции, и пресечь разрастание штатов.
Сравнить численность персонала своего предприятия с аналогичными (успешными в отрасли). Например, для производственных предприятий будет не лишним сравнить процентное соотношение количества сотрудников, занятых на основном производстве, и вспомогательного персонала (сколько сотрудников вспомогательных профессий приходится на одного рабочего). Поскольку ключевой бизнес - производство, то должно быть больше (как минимум в два раза) производственного персонала. Весь персонал можно поделить на категории (например: административный, вспомогательный персонал, персонал, участвующий в создании добавленной стоимости). Для каждой категории можно установить квоты (или пропорции в общей численности).

Чтобы сокращение штата проходило без снижения эффективности предприятия, на производстве необходимо внедрять новую технику и технологии, а в аппарате управления - оптимизировать деловые процессы.

Поручите внешним или внутренним аудиторам (например, службе качества) сопоставить возложенные на каждое отдельное подразделение функции с реальной загрузкой каждого сотрудника в нем (по интенсивности и продолжительности работы). Результатом такого анализа могут быть не только увольнения, но и перераспределение персонала по структурным единицам, если обнаружится необходимость усилить отдельные подразделения. Если выясняется, что штат все-таки нужно сокращать, к этой задаче следует относиться как к проектной, то есть заранее определить состав работ, их последовательность, сроки выполнения и ответственных за каждый участок работы. Существует два принципиально различных подхода к проведению сокращения численности, которые условно можно назвать «жестким» и «мягким».

Как провести сокращение персонала

Жесткий подход к сокращению штата.

Равномерное в процентном отношении сокращение штата. Директивный указ Генерального Директора. Минусы: заданные сверху параметры сокращения штатов не учитывают реальное положение дел в подразделениях и различия между ними. Это классическое сокращение штата: выявляются неэффективные рабочие места, сотрудников предупреждают за два месяца об увольнении, выплачивают положенные по ТК компенсации и увольняют. Процедура сокращения происходит довольно быстро и с относительно небольшими затратами (на компенсации при увольнении). Однако недостатков у такого подхода больше, чем достоинств. Во-первых, в случае быстрых и жестких сокращений есть риск ошибки, которая выльется для предприятия в конфликты, как с увольняемым персоналом, так и профсоюзами. Во-вторых, на градообразующих предприятиях возникновение массовой безработицы может вылиться в возрастание социальной напряженности в регионе, а это, в свою очередь, может отразиться и на отношениях с региональной администрацией. В-третьих, жесткие увольнения ухудшат моральный климат в оставшейся части коллектива.

Существует более мягкие методы сокращения штата , когда администрация не проявляет инициативу кого-то уволить открыто, однако создает необходимые условия, чтобы сотрудник ушел сам. Такие методы уместно применять для предупреждения ситуаций, когда требуются массовые увольнения.

«Естественное» выбытие персонала. Для предприятий с высокой текучестью кадров достаточно временно запретить прием на работу новых сотрудников. В скором времени численность персонала уменьшится естественным путем. Можно стимулировать выход на пенсию сотрудников, достигших пенсионного возраста. Например, осуществляя для этого единовременные выплаты или выплаты в рамках корпоративной пенсионной программы.

Стимулирование ухода сотрудников

Чтобы на пенсию уходили сотрудники, не достигшие пенсионного возраста , их также можно стимулировать - с помощью досрочных льготных пенсионных программ. Принцип заключается в том, что сотруднику предлагают соглашение, согласно которому ему будут выплачивать часть (допустим, 75%) его средней заработной платы в течение срока, оставшегося до достижения пенсионного возраста, но он при этом не должен работать ни на самом предприятии, ни где-либо еще. Стимулировать увольнения по собственному желанию можно, ужесточив процедуры аттестации персонала и модернизации системы материального стимулирования. Если сотрудник не проходит очередной аттестации, он подлежит либо увольнению по несоответствию занимаемой должности, либо переводу на должность, соответствующую его квалификации (оплачиваемую ниже). И то, и другое стимулирует к увольнению, поскольку сотрудник заинтересован в том, чтобы в трудовой книжке не было записи о понижении в должности или увольнении по несоответствию занимаемой должности. На некоторых предприятиях наказывают рублем за нарушение трудовой дисциплины (в соответствии с Положением о премировании). Ну а в случаях, связанных с неоднократным неисполнением без уважительных причин либо грубым нарушением трудовых обязанностей, сотрудники подлежат увольнению по инициативе администрации (ст.81 п. 5 и 6 ТК РФ).

Стимулировать увольнения по собственному желанию можно, назначив большую компенсацию, чем та, что положена ему при увольнении по сокращению штатов. Другой способ - оказывать увольняемому помощь в дальнейшем трудоустройстве. Последнее особенно актуально для градообразующих предприятий: это как раз тот случай, когда обязательно должна присутствовать социальная ответственность работодателя. Поддержка в дальнейшем трудоустройстве связана с инвестициями в создание новых рабочих мест в регионе. Подобные программы создаются в тесном взаимодействии с местной администрацией для стимулирования развития малого бизнеса. Например, предприятие может предложить беспроцентную ссуду высвобождаемым работникам, для того чтобы они могли заняться предпринимательской деятельностью. Предприятия также могут сдавать свои неиспользуемые помещения в аренду предпринимателям, которые также создают дополнительные рабочие места. Например, можно создать цех по пошиву спецодежды (как отдельную компанию), и принять в него на работу сокращенный ранее вспомогательный персонал. И подобных вариантов может быть много.
Дробление предприятия на мелкие юр.лица (каждое со своей ключевой компетенцией), выделение дочерних предприятий.

Вывод объектов социальной сферы с баланса предприятия. Хороший способ реструктуризации бизнеса, одним из результатов которого является как раз оптимизация численности персонала - это выделение непрофильных видов деятельности в дочерние предприятия головной компании. Как правило, выделяются различные сервисные службы: ремонтные, транспортные, и т.п. подразделения. Соответствующий персонал переводится в эти дочерние компании. Тем самым можно существенно снизить численность персонала головной компании. Обычно головная компания первое время поддерживает свою «дочку», обеспечивая ей определенный объем заказов. Однако важно, чтобы «дочка» работала в условиях конкурентной борьбы и была вынуждена снижать цены на свои услуги для материнской компании. В противном случае издержки материнской компании будут даже возрастать, поскольку в цену своих услуг «дочка» закладывает все свои расходы, которые с учетом выделения увеличиваются.

Аутсорсинг, аутстафинг, вывод за штат. Предприятие осуществляет только деятельность, которая является для него ключевой компетенцией. Не основные функции (уборка, ремонт) передаются на исполнение профессиональным партнером (для которых эта функция - ключевая деятельность). Примеры: РУСАЛ, ЮКОС. В случае внезапного наступления кризиса, когда требуется резко сократить издержки, можно перевести персонал на неполный рабочий день или неполную рабочую неделю. Однако опыт применения такого способа в середине 90-х годов на российских предприятиях говорит о том, что это действительно крайняя мера, в перспективе не очень эффективная. Неполный рабочий день или неделя по сути своей означает скрытую безработицу со всеми сопутствующими ей недостатками.

Незаслуженно забыт метод перевода отдельных подразделений и бригад на внутренний хозрасчет. Этот метод активно пропагандировался в период перестройки. Бригаде устанавливается определенный фонд оплаты труда за установленный объем работ, и бригада самостоятельно распределяет этот фонд между своими работниками. Тем самым бригада мотивируется на избавление от неэффективных работников. Важно при этом не урезать фонд оплаты труда бригады, потому что в противном случае этом метод не будет работать.

Регулярная ротация внутри компании как способ профилактики, использовать потенциал сотрудников, а не только их актуальные умения и навыки. Ротация персонала расширяет рабочие навыки, и в результате сотрудник способен совмещать выполнение различных функций, что способствует сокращению численности. Например, совмещение функций водителя и экспедитора в транспортных компаниях, наладчика станков и ремонтника на производстве и т.п.

Пример из практики

Чтобы не быть голословным, можно привести пример решения вопросов сокращения численности персонала, в котором автор принимал участие лично в качестве приглашенного консультанта. Дочернее предприятие энергосистемы, которую по условиям соглашения о конфиденциальности я не имею права называть, было выделено из ее состава 1 января 2004 года. Это дочернее предприятие оказывало материнской энергосистеме и сторонним контрагентам услуги инженерно-технического характера. Численность персонала составляла на тот момент 65 человек. По результатам работы за первый квартал предприятие показало убыток от своей деятельности, и руководство компании начало предпринимать шаги по выяснению причин такой ситуации. Внимание руководства сконцентрировалось на самом крупном по численности подразделении компании: Проектно-конструкторском бюро (ПКБ), численность которого составляла 28 человек (43% от численности всей компании) На этом этапе были приглашены консультанты, которым было предложено разобраться с деятельностью данного подразделения и предложить меры по сокращению его издержек.

Прежде всего, была построена матрица функций подразделения, описывающая распределение функций по сотрудникам, и позволяющая проанализировать их загрузку. Кроме этого, была собрана и проанализирована статистика выполнения ПКБ проектно-расчетных работ за предыдущие периоды, в том числе - в разрезе финансовых результатов. Было выяснено, в частности, что фонд заработной платы ПКБ превышает выручку от выполненных проектов, то есть данное подразделение было явно убыточно. Параллельно с этим проводилась оценка персонала ПКБ с целью выяснить их профессиональный потенциал и способность работать в новых условиях более интенсивно. В результате в составе ПКБ было выявлено «кадровое ядро» и «кадровая периферия». На основании проведенного анализа руководству предприятия была предложена следующая схема действий: сократить штат сотрудников подразделения на 40% (с указанием конкретных кандидатур), при этом для снижения рисков невыполнения проектов активно привлекать на производственную практику студентов местного архитектурного института, которые могли бы под контролем опытных специалистов выполнять простые проектные работы. Было определено, что большинство (57 %) проектов, выполняемых ПКБ, было достаточно несложным, то есть подход с привлечением практикантов был оправдан. Кроме того, был предложен проектный метод управления работами ПКБ, с четким контролем соблюдения планов выполнения проекта, с целью повышения скорости выполнения работ. Эти предложения были изложены руководству компании, оно согласилось с ними и провело ряд мероприятий, в результате которых издержки на персонал были сокращены, а производительность труда увеличилась.

Методики снижения издержек, связанных с персоналом

1. Тотальная оптимизация производства. Применима для операционных и производственных компаний и подразделений, в которых деятельность работников связана с технологическим процессом, носит повторяющийся характер и ее легко можно измерить и стандартизировать. Основным механизмом выработки идей по сокращению затрат является мозговой штурм, то есть предложения поступают «снизу».

2. Устранение организационной неэффективности - это удаление ненужных звеньев (уменьшение количества уровней в организационной иерархии, упразднение неэффективных подразделений). Подходит для сокращения административного и управленческого персонала.

3. Анализ эффективности деятельности компании. Устраняются те виды деятельности, которые не создают добавленной стоимости. Подходит предприятиям, где высока доля фонда оплаты труда (ФОТ) в общей структуре затрат, например, в финансовых компаниях и подразделениях, где функции сотрудников сложно стандартизировать (стратегического планирования, маркетинга, по связям со общественностью, по работе с персоналом, юридические отделы, хозяйственные службы).

| ГК "Проф-Эксперт" | 20

от 68 640 руб.

Контролер ОТК требуется | ГК "Проф-Эксперт" | 20

Среднее специальное образование
от 40 000 руб.

Оператор станков с ЧПУ в г. Мытищи, завод ММЗ | ГК "Проф-Эксперт" | 15